Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing

Yield ManageMent

Yield Management, auch Revenue Management genannt, ist ein flexibles, nachfrage- und angebotorientiertes Preisgestaltungssystem. Es dient dazu, eine optimale Ertrags- und Umsatzmaximierung zu erreichen. Im Klartext: Das Zimmer soll zum jeweils gerade höchstmöglichen Preis verkauft werden. Um diesen Preis zu ermitteln, werden bei dessen Berechnung verschiedenste Faktoren berücksichtigt. Darunter auch unbeeinflussbare wie das Wetter.

2012: Martin Werlen, CEO der Bocco Group, ist Hauptreferent am Symposium Hotelempfang.Z: Bei Fluggesellschaften ist Yield Management seit Jahrzehnten etabliert. In der Schweizer Hotellerie tut man sich damit oft noch schwer. Woran liegt das?

Martin Werlen: Die Fluggesellschaften sind der Hotellerie technisch 10 bis 15 Jahre voraus. Bei den Airlines wie auch bei einigen internationalen Hotelketten sind Yield Management und Distribution vollautomatisiert. Viele Hotels in der Schweiz sind aber privat geführte Betriebe und arbeiten ohne technische Hilfsmittel wie beispielsweise einen Channel Manager. Zudem fehlt es oft an Know-how und Zeit, um sich um innovative Dinge zu kümmern. Dadurch wird eine dynamische Preisgestaltung schwierig bis unmöglich. Um ein ähnliches Niveau wie die Airlines zu erreichen, muss die Hotellerie mehr in die Technik investieren.

Bücher in der Hotellerie – Autor: Marc Sölter – Preis: ~EUR 49,99

eBook lesen – Leseprobe
Inhaltsübersicht
Einf ührung 4
Hotelmarkt Deutschland 5
Die Situation auf dem Hotelmarkt und die evtl. Auswirkungen für den Hotelvertrieb 8
Das Hotel als System im „System Tourismus“ 14
Besonderheiten des Angebots in Hotellerie und Gastronomie 15
Leistungserstellung in der Hotellerie 19
Die Gesamtleistung / eigentliche Hotelleistung 23
Grundlagen des Marketings in der Hotellerie. 25
Entwicklungsphasen des Hotelmarketing 26
Nutzen des Marketings in der Hotellerie 29
Bedeutung des Marketing-Mix in der Hotellerie 31
Die Produkt, Angebots- oder Leistungspolitik eines Hotelunternehmens 35
Das „Produkt Hotel“ 36
Eigenschaften des „Produkts Hotel“ 37
Konzeptionsebenen bei der Entwicklung von Produkten / Hotelprodukten 39
Vereinfachtes Produktkonzept 40
Spitzenleistungen eines Hotelbetriebs 43
Exkurs : Die Gestaltung von Zimmerkategorien 47
Besonderheiten der Preispolitik im der Hotellerie 47
Grundlagen der Preisbildung 51
Exkurs : Preiselastizität 52
Niedrig – oder Hochpreispolitik? 52
Arten der Preispolitik 56
Preisdifferenzierung in der Hotellerie 60
Rabatte in der Hotellerie 65
Preispolitik und Budgetierung 67
Empfehlungen für die Preisgestaltung in der Hotellerie 68
Vorschläge für ein besseres Hotel-Pricing 68
Exkurs : Der fehlende Referenzpreis in der Hotellerie 72
Was ist dem Gast wichtig? 72
Distribution von Hotelleistungen 73
Vertriebs- oder Distributionspolitik 74
Push und Pull -Strategie 79
Gemischte Distribution 80
Distributionsstrategien 81
Exkurs : Multichannelvertrieb internationaler Hotelketten 82
Besonderheiten der Distributionspolitik in der Hotellerie 85
Die Auswahl des Vertriebspartners 86
Vertriebspartner Reisemittler (Reisbüros) und Reiseveranstalter (Tour 0perator) 88
Stichpunkte Vertragsabschluss Reisebüro – Hotel 90
Verträge zwischen Reisveranstalter und Hotel 96
Vertriebpartner Marketing- und Vertriebskooperationen 98
Hotel -Repräsentanzen 101
Reservierungssysteme in der Hotellerie 102
Vertrieb von Hotelleistungen über GDS und CRS 104
Die vier grossen GDS-Systeme 110
Die Zukunft der GDS-Systeme 113
Exkurs : Portale für Hotelangebote 114
Hotelvertrieb über das Internet 115
Elektronische Kundenanfragen in der Hotellerie (Emails) 120
Exkurs : Das Affiliate-Geschäft 121

Online-Buchungssysteme als Multiplikator……………………………………………….… 122 Exkurs: Online-Vertriebskanäle nach Art der Preisbildung…………………………………… 126 Technische Entwicklungen im Hotelvertrieb………………………………………………….. 130 Buchungssysteme und Tools für kleine Hotels, Gasthöfe und Pensionen……………………… 131 Probleme mit Internetbuchungsplattformen……………………………………………………… 131 Kommissionen für indirekte Absatzmittler……………………………………………………… 134 CRS, Internet und Online-Dienste – wesentliche Instrumente für das Yield-Management…… 135 Distributionspolitik und Preisstruktur…………………………………………………………… 135 Die Preisabstufungen im Rahmen der Distributionspolitik (Hotel-Raten)……………………… 136 Ratendarstellung und -erklärung………………………………………………………………… 141 Der persönliche Verkauf von Hotelleistungen……………………………………………….. 142 Yield-Management………………………………………………………………………….……144 Endstehung des Yield Management……………………………………………………………… 144 Probleme und Besonderheiten der Hotelbetriebe …………..……………………………… 145 Bestimmung des Yield (Umsatz) Logis…………………………………………………………… 146 Exkurs: Das Grundsätzliche Problem bei der Belegung von Hotelzimmer…………………… 147 Grundlagen des Yield-Managements in der Hotellerie…………………………………………… 147
Für welche Hotelbetriebe lohnt sich Yield-Management?…………………………………………………….. 152 Voraussetzungen für ein erfolgreiches Yield-Management-System…………………………… 155 Ermittlung der Preisuntergrenze eines Hotelbetriebs……………………………………………… 156 Umsetzung von Yield Management im Hotelbetrieb………………………………….… 157 Einführung / Implementierung von Yield-Management im Hotelbetrieb……………………… 158 Einführung von Yield-Management (Beispiel von Hogascout)…………………………………… 159 Grundstruktur eines Yield-Management-System………………………………………………… 163 Forecast……………………………………………………………………………………………. 166 Segmentierung im Yield Management…………………………………………………………… 167 Selektierung………………………………………………………………………………………… 171 Techniken des Yield Management…………………………………………………………… 171 Technik des Yield-Management: Zuordnung von Preisen und Kontingenten…………………… 172 Kontingentierung…………………………………………………………………………………… 173 Nesting Verfahren……………………………………………………………………..………… 176 Ertragsmaximierung durch Yield Management…………………………………………………… 177 Die Überbuchungsstrategie……………………………………………………………………..… 177 Yield unterstützende Steuerfaktoren (Stay controls)………………………………………….…… 180 Preis-Strategien im Rahmen des Yield-Management ………………………………………… 181 Beispiel für Yield Management im Hotelbetrieb…………………………………………………… 182 Fehler beim Yield Management…………………………………………………………………… 184 Die zehn schlimmsten Managementfehler im Revenuemanagement…………………………..…… 185 Dynamic Pricing in der Hotellerie (das Beispiel Accor)………………………………186 Grundlagen des Dynamic Pricing………………………………………………………………… 186 Dynamic Pricing und die Hotelgäste……………………………………………………………… 189 Dynamic Pricing in der internationalen Hotellerie………………………………………………… 190 Ziele des Dynamic Pricing……………………………………………………………………… 191 Exkurs: Die Best-Price-Garantien in der Hotellerie……………………………………………… 195 Aufwand für Dynamic Pricing……………………………………………………………………… 196 Die Zukunft des Dynamic Pricing in der Hotellerie……………………………………………… 196 Abschluss und Ausblick…………………………………………………………….……………… 197 Verwendete Literatur………………………………………………………………………………… 198

Einführung
Noch vor wenigen Jahren wurde die Verkaufsleistung der „Hotelverkäufer“ ausschliesslich nach der Anzahl der gebuchten Übernachtungen bewertet und auch heute noch werden Hoteldirektoren einseitig an Kennzahlen wie der Zimmerbelegungsrate oder dem durchschnittlichen Zimmerpreis gemessen(Günther 2005). Die in der Vergangenheit vorwiegend auslastungsorientierte Denkungsweise in der Hotellerie und in anderen Bereichen der Tourismuswirtschaft weicht zunehmend der von der heutigen Marktsituation geforderten Umorientierung in Richtung nachfrageorientierter Verkaufssteuerung zur Umsatz- und Ertragsverbesserung durch Vertriebskostenanalyse und Optimierung des Gäste- und Ratenmix (vgl. AHI Hotel Yield Management Seminar ITB 1993). Bei den internationalen Hotelgesellschaften, ist dieser neue Trend bereits erkennbar. „Revenue Management“ ist in der Hotellerie in aller Munde und wird als die neue Zauberformel für die Erhöhung des RevPar angesehen. Dabei geht es nicht um Volumen um jeden Preis, sondern um eine der Nachfrage angepasste optimale Auslastung zu möglichst hohen Preisen. Bereits seit einigen Jahren betreiben führende amerikanische Hotelketten, die elektronische Reservierungs- und Property-Management-Systeme einsetzen, mit messbarem und zunehmendem Erfolg computergestütztes Yield Management. In der Privathotellerie jedoch ist Yield Management bisher noch nicht weit verbreitet. Dabei würde dieses System nach Meinung von Experten den Hoteliers die Möglichkeit eröffnen, auf Marktveränderungen zu reagieren und flexible Preise anzubieten(B. Goerlich in AHGZ 50/2005).

Diese Arbeit soll die Grundlagen der Preispolitik, der Distribution und des Yield Managements in der Hotellerie erläutern und Hoteliers dazu ermuntern ihre bisherige Preispolitik zu überdenken und auch in ihren Betrieben die Techniken des Yield Managements anzuwenden.

Bezüglich des Begriffs „Revenuemanagement“ ist eine ausgeprägte Definitionsvielfalt festzustellen. Generell können die vorhandenen Definitionen in zielorientierte und eher konzeptorientierte Definitionen unterschiednen werden. Als eher zielorientierte Definition kann die Definition von Klopholz (1998) genannt werden: Revenuemanagement wird als betriebswirtschaftliches Konzept zur Ertragsoptimierung, bei dem unter Einsatz integrierter Informationssysteme eine dynamische Preis-Mengen-Steuerung zu einer gewinnoptimalen Nutzung vorhandener Kapazitäten führt definiert. Der eher konzeptorientierte Ansatz, definiert Revenuemanagement hingegen als: „eine Reihe von quantitativen Methoden zur Entscheidung über Annahme oder Ablehnung unsicherer, zeitlich verteilt eintreffender Nachfrage (Reservierungsanfrage) unterschiedlicher Wertigkeit. Dabei wird das Ziel verfolgt, die in einem begrenzten Zeitraum verfügbare, unflexible Kapazität (Hotelzimmer) möglichst effizient zu nutzen(Klein 2001 S. 248). Für den Begriff Revenuemanagement, hat sich also bisher in der einschlägigen Literatur – die hauptsächlich aus wissenschaftlichen Artikeln und kaum Lehrbüchern besteht – bislang noch keine einheitliche Definition durchgesetzt. Synonym genutzt werden bspw. Begriffe wie „Yield-Management“ oder „ertragsorientierte Preis-Mengen-Steuerung“.
In einigen Publikationen wird Revenuemanagement als umfassender als das Yield Management beschrieben. Während Yield Management in der Hotellerie meist nur den Logis-oder F&B-Bereich umfasst, wird Revenuemanagement als Geschäftsphilosophie und Konzept der Umsatz- und Gewinnmaximierung in allen Bereichen des Hotels beschrieben. Der englische Begriff „yield“ bedeutet soviel wie „Ernte“ oder „Ertrag“, weshalb „Yield-Management“ oftmals auch mit „Ertragssteuerung“ übersetzt wird. Dieser Begriff ist jedoch

nur eine Annäherung an die eigentliche Bedeutung. Denn mit Yield-Management ist mehr als nur die reine Ertragssteuerung gemeint. Weil der Begriff des Yield Management als Maximierung des Durchschnittsertrags missverstanden werden kann, werden die Konzepte in der neueren Literatur treffender als „Perishable Asset Revenue Management“ oder „Profit Management“ bezeichnet(Wendt/Schwind 2002).

Bei dem Thema „Yield- bzw. Revenuemanagement in der Hotellerie“, kommt zunächst häufig einmal die Frage auf: Warum zwei Hotelgäste, die im selben Hotel und in vergleichbaren Zimmern wohnen, die zwar den gleichen Service im Hotel geniessen – jedoch unterschiedliche Preise dafür bezahlen müssen. Warum hat ein und dasselbe Zimmer unterschiedliche Preise??? Am Ende dieser Arbeit werden Sie dem Kunden diese Frage über den Anfragezeitraum, Buchungsdatum, Aufenthaltsdauer oder andere hoteltypische Buchungsbedingungen und -restriktionen beantworten können.

Der Hotelmarkt in Deutschland
Um Kategorisierungen und Vergleiche zwischen den Hotelbetrieben zu ermöglichen, hat die Unternehmensberatung Treugast das „Konzept der strategischen Gruppen“ entwickelt. Die Hotels werden hierbei in „strategische Gruppen“ eingeteilt, die sich nach Standardisierungsgrad und Qualitätsstandard richten. Diese sechs Gruppen sind:
•Allround- / Basisanbieter
•Individuelle Luxusanbieter
•Spezialisten
•Kooperationshotellerie
•1 – 3 Sterne Kettenhotellerie
•4 – 5 Sterne Kettenhotellerie
Allround- / Basisanbieter: Diese Gruppe umfasst Klein- und Mittelbetriebe die sich meist im Familienbesitz befinden. Allround- / und Basisanbieter haben keine für spezielle Zielgruppen ausgerichteten Hotel-Produkte. Zudem haben die Hotels meist einen geringen Standard und bieten eine einfache Beherbergungs- oder / und Bewirtungsleistung an. Im Gegensatz zu den Dienstleistungen und Produkten der meisten Hotelketten, sind die Hotel-Produkte der Allround- und Basisanbieter nicht standardisiert. Das Beherbergungsangebot dieser Gruppe soll eine möglichst grosse, meist unspezifische Gruppe von Kunden / Gästen ansprechen. Als Beispiel hierfür können kleine Hotels mit ca. 9 – 40 Zimmer genannt werden. Individuelle Luxusanbieter: Diese Gruppe kann als relativ kleine Gruppe bezeichnet werden, denn in Deutschland gibt es nur eine handvoll von individuellen 5 Sterne Luxusherbergen. Auch in dieser Gruppe sind die Produkte und Dienstleistungen des Hotels nicht standardisiert
– denn die Gäste / Zielgruppe dieser Hotels legen wert auf individuellen und zudem exklusiven Service. Als Beispiel können z.B. Betriebe der Leading Hotels of the World (internationaler Zusammenschluss von über 400 Luxushotels) wie z.B. das Brenners Park Hotel oder der Nassauer Hof genannt werden.

Spezialisten: Die Gruppe der Spezialisten zeichnet sich durch einen mittleren Standard und Standardisierungsgrad aus. Einige dieser Betriebe sind erfolgreich durch eine sog. Nischenstrategie. Durch ein durchdachtes, auf eine bestimmte Zielgruppe ausgerichtetes

Konzept, spezialisieren sich diese Betriebe auf eine bestimmte Gästeschicht. So spezialisieren sich z.B. Kur- und Wellneshotels auf Gesundheits- und Wellnessurlauber, Familienhotels sind z.B. besonderst auf die Befriedigung der Wünsche und Bedürfnisse von Familien ausgerichtet.

Kooperationshotellerie: Betriebe die Mitglied einer Hotelkooperation sind, zeichnen sich aus durch eine hohe Standardisierung (gleiche Angebote, Branding) und den Standard eines guten Mittelklassehotels. Überschneidungen ergeben sich teilweise mit der Gruppe der Spezialisten, denn so ist z.B. die Kooperation Wellness-Hotels-Deutschland – bzw. deren Hotels- auf das Geschäftsfeld Wellness spezialisiert.

1-3 Sterne Kettenhotellerie: Zu dieser Gruppe zählen z.B. die Accor-Marken Ibis und Etab. Das Hotelprodukt weist eine sehr hohe Standardisierung auf. Im Bereich der Low-Budget Hotellerie steht die sog. Versorgungsfunktion – d.h. die Hauptleistungen Beherbergung und Verpflegung im Vordergrund (vgl. Kapitel Hoch- oder Niedrigpreispolitik). Zusätzliche Dienstleistungen sind meist nicht inklusive und müssen extra bezahlt werden.

4-5 Sterne Kettenhotellerie: Hierzu zählen z.B. Steigenberger oder die Accor-Marke Sofitel. Diese Betriebe zeichnen sich aus durch Exklusivität, Luxus und ausgezeichneten Service. Bedingt durch die individuellen Bedürfnisse der Zielgruppe sind die Hotelleistungen weniger standardisiert als z.B. in der Gruppe der 1-3 Sterne Kettenhotellerie. Das Zielpublikum dieser Hotels ist eine solvente gehobene Gästeschicht.

Zukunft
Allround- und Basisanbieter: Aufgrund der mangelnden Standardisierung und unspezifischen Zielgruppenansprache, kann sich diese Gruppe nur noch über den Preis auf dem Hotelmarkt behaupten. Da in den vergangenen Jahren seitens der betroffenen Hoteliers das mögliche Kosteneinsparungspotenzial bereits gehoben wurde, besteht auf Grund weiterhin steigender Kosten (insbesondere Energiekosten) häufig die Notwendigkeit, mit verringerten Durchschnittsraten zur Rettung des REVPAR auf den weiter erstarkenden Wettbewerb der Hotelketten zu reagieren(Treugast: Auszug Trendgutachten Hospitality 2006/07). Als Allround- und Basisanbieter, wird es immer schwieriger den Hotelbetrieb erfolgreich in die Zukunft zu führen.

Spezialisten: Generell sind die Zukunftsaussichten für spezialisierte Hotels gut. Voraussetzung ist, dass ein hoher Qualitätsstandard geboten und die Spezialisierung bei der Marktkommunikation in den Vordergrund gestellt wird(Treugast 06/07). Chancen ergeben sich auch auf sog. Nischenmärkten die nur von sehr wenigen Anbietern bedient werden. Luxusanbieter: Besonderst in den Grossstädten ist aufgrund des Überangebotes an Luxushotels der Markt bereits gesättigt (vgl. Treugast 2006/07). Nach Treugast sind die Zukunftsaussichten für Luxusanbieter gut, allerdings nur wenn ein hoher Qualitätsstandard geboten und der Individualismus in der Produkt- und Dienstleistungsgestaltung in den Vordergrund gestellt wird.

Kooperationshotellerie: Die Mitgliedschaft in einer Hotelkooperation ist für viele Hoteliers zur Rettung aus der Not bzw. vor dem Konkurs geworden. Die Zukunft der Kooperationshotellerie kann auch als gut bezeichnet werden. Durch Hotelkooperationen haben die Mitgliedsbetriebe verschiedene Vorteile (vgl. Abschnitt Hotelkooperationen)und können so den „Kampf“ gegen die Kettenbetriebe aufnehmen.

Budget-Hotellerie 1-2 Sterne: Der Budgethotellerie kann trotz schwachem Image eine sehr gute Renditeerwartung bescheinigt werden, allerdings sind gerade in diesem Segment eine klare Konzeption und ein straffes Kostenmanagement Voraussetzung für den Erfolg(Treugast 06/07). Gerade in der derzeitigen Situation auf dem Hotelmarkt, kann für die Budget-Hotellerie eine rosige Zukunft prognostiziert werden. Besonderst durch die Sparneigung der grossen Untenehmen im Bereich der Geschäftsreisekosten, ist es keine Seltenheit mehr das auch Geschäftsreisende in 1-2 Sterne Hotels übernachten. Besonderst die jüngere Generation ist gerne bereit für einen günstigen Preis auf Leistungen und Service zu verzichten. Mittelklasse-Hotellerie 3-Sterne: Die 3-Sterne-Kettenhotellerie gehört auf Grund der zunehmenden Konzentrationsprozesse und des Rückgangs der Privathotellerie zu den Gewinnern der Marktbereinigung in der Branche(Treugast 06/07). Die Leistungen der Mittelklasse-Hotellerie entsprechen in der Regel den Ansprüchen, Wünschen und Bedürfnissen den einen Grossteil der Nachfrager an ein gutes Hotel stellt. Besonderst für Firmen, Reiseveranstalter und Reisemittler sind Mittelklassehotels interessante Geschäftspartner.

Gehobene-Hotellerie 4-5 Sterne: Speziell ist der Gruppe der 4-Sterne Hotels herrscht ein starker Wettbewerbsdruck. Das Produkt eines 4 Sterne Hotels steht zwischen Luxus und Mittelklasse, jedoch bewegt sich die Nachfrage eher in die Extreme; entweder es soll preiswert sein oder luxuriös und originell (vgl. Treugast 06/07). Daher wird es besonderst für die

Hotelbetriebe der 4 Sterne Kategorie in Zukunft schwieriger werden sich auf dem Hotelmarkt zu behaupten.

Die Situation auf dem Hotelmarkt und die evtl. Auswirkungen für den HotelvertriebWie kaum eine andere Branche wird der weltweite Hotelmarkt heute von Übernahmen, Konsolidierungsprozessen und Expansionsbestrebungen bestimmt. Zusätzlich zu diesem intensiven Wettbewerb stehen die Unternehmen vor der Herausforderung, mit den wachsenden Bedürfnissen der anspruchsvollen Geschäfts- und Urlaubsreisenden Schritt zu halten und gleichzeitig einer sinkenden Markenloyalität entgegenzutreten(Hartmann 2005). In der Hotellerie steht deshalb einer konjunkturell rückläufigen Nachfrage ein den Bedarf stark überschätzter Angebotszuwachs gegenüber mit den Konsequenzen Preiswettbewerb und niedrigere Zimmerdurchschnittspreise, schwerer erfüllbarer Pachtverträge, Substanzverlust, Investitionsstau und nachfolgend weiterem Nachfragerückgang mit entsprechenden finanziellen Auswirkungen (vgl. Gogg 1995). Trotz des Vordringens der sog. Kettenhotellerie, ist die Mehrzahl der Hotelbetriebe in Deutschland mittelständisch und kleinbetrieblich strukturiert. In etwa 90 Prozent aller Betriebe werden als Einzelunternehmung oder Personengesellschaft geführt (vgl. Hotelmarkt Deutschland 2006). Die durchschnittliche Betriebsgrösse bei der Betriebsart Hotel beträgt 74 Betten, die Betriebsgrösse bei den Gasthöfen schwankt zwischen 23 und 24 Betten (vgl. Gugg: 2005). Allerdings verfügen gut 60 Prozent der Beherbergungsbetriebe über weniger als 16 Gästebetten und selbst bei der Betriebsart Hotels beträgt bei einem Drittel der Häuser die Anzahl der Zimmer weniger als 16 (vgl. IHA HotelmarktNach dem Invest-Ranking Hotellerie 2004/05 lag die durchschnittlicheDeutschland 2006).

Zimmerauslastung in Deutschland bei 41,5 Prozent – die durchschnittliche Zimmerauslastung bei den Hotelketten betrug ca. 58 Prozent. Dies lässt die Aussage zu, dass Hotelketten deutlich besser performen als der bundesdeutsche Durchschnitt in der Hotellerie. Im Jahr 2004 kam es im Vergleich zum Vorjahr, zu einer 10 prozentigen Steigerung der von ausländischen Gästen gebuchten Übernachtungen auf insgesamt 36,6 Mio. Übernachtungen (vgl. Gugg 2005).

Das Jahr 2005 brachte für die deutsche Hotellerie, einen Zuwachs vom rund 5 Mio. Übernachtungen, dadurch konnte das Übernachtungsaufkommen erstmals die 200 Mio. Grenze überschreiten (vgl. Pressemitteilung zu der Hotelmarkt in Deutschland 2006).

Besonderst das Jahr 2006 verlief für die Hotellerie durchweg positiv, so konnten die Übernachtungen um 3,7 Prozent auf insgesamt 208,2 Millionen Room Nights gesteigert werden (vgl. o.V.: Hotelkonjunktur 2006/2007 21März 2007 www.hotellerie.de). Laut Hotel-Benchmark TM von Deloitte konnte die durchschnittliche Zimmerauslastung von 61,2 auf 62,8 Prozent gesteigert, sowie die durchschnittlichen Zimmerpreise von 81 Euro auf 87 Euro erhöht werden. Internationale Hotelgesellschaften wie z.B. „Dolce Hotels“, „Jolly Hotels“, „Domina Hotels & Resorts, “Van-der-Valk Gruppe“ oder die spanische „Sol Melia-Gruppe“ treten verstärkt auch auf dem deutschen Hotelmarkt auf. Neben Hilton, Starwood und Wyndham sind zudem asiatische Hotelgruppen an neuen Hotelprojekten in deutschen Ballungszentren interessiert (vgl. FAZ 09.05.07). Um sich gegen die grossen Hotelketten durchsetzen zu können, versucht die mittelständische Hotellerie über Kooperationen oder Francise Systeme insbesondere den Mangel an internationaler Vertriebskraft zu kompensieren (vgl. Gerhard 2005).Organisieren sich einzelne, eigene Betriebe in einer Hotelkooperation, so fallen auch sie unter den Begriff der sog. Markenhotellerie. Unter dem Begriff „Markenhotellerie“ werden Betriebe zusammengefasst, die mit einheitlichen Namen, Zeichen und Design als Identifikationsmittel auftreten. Eine „Marke“ setzt nach DEHOGA-Kriterien die Existenz von mindestens fünf Häusern, davon eins in Deutschland voraus.

Grosse Hotelgesellschaften in Deutschland mit über 100 Betrieben sind derzeit Accor, Best Western, Ringhotels, Utell und Akzent. Im Jahr 2000 gab es in Deutschland bereits 128 Hotelgesellschaften und Kooperationen, die zusammen über 3.231 Betriebe verfügen(Branchenreport Hotels: Der Hotelmarkt in Deutschland 2000). Tendenz steigend! Der Wettbewerb – welcher hauptsächlich durch die Tatsache bestimmt wird das dass Produkt „die Übernachtung“ räumlich fixiert und damit nicht lagerfähig bzw. transportierbar ist(vgl. Steinecke 2006)- zwischen der Ketten- und Individualhotellerie nimmt stetig zu. Für Betriebe der mittelständische Hotellerie wird Individualisierung und Spezialisierung zum Überlebenskonzept. Immer weiter und immer schneller „schlucken“ die sog. Globalplayer ihre regional, oft aber auch global aktiven kleineren Wettbewerber(Frehse in Tourismusjournal 5. Jg. Heft 4 2001). Mit zunehmender Marktmacht der nationalen und internationalen Hotelketten sehen sich viele Privathoteliers in ihrer Existenz bedroht(Eisenstein /Gruner). Zu Beginn der 80er Jahre, beschränkten die Hotelketten den Ausbau ihrer Hotelkapazitäten hauptsächlich auf das Luxussegment, doch nach zunehmender Sättigung erfolgte eine Konzentration auf das Feld der mittelständischen Hotellerie. Doch wie in anderen Branchen, schafft die Konzentration und die damit einhergehende Standardisierung allerdings auch Nischen für neue innovative Anbieter(Wiedamann in Gewald 2002)
Durch den Vormarsch der Billighotelketten, verschärft sich der Wettbewerb auf dem Hotelmarkt noch zusätzlich. Internationale Konzerne planen mindestens 100 zusätzliche Hotels mit Zimmerpreisen im Bereich von 50 bis 70 Euro je Nacht – vor allem in mittleren und grossen Städten (A. Möser in Feuring eMagazine 12.10.06). Die meisten Betriebe der Hotelketten sind Spezialisierungen der Stadthotellerie wie Business- / Kongress- und/oder Seminarhotels, die Anzahl der Ferienhotels auf dem deutschen Hotelmarkt ist eher rückläufig. Zwar hat die Hotellerie die Talsohle im Jahr 2006 durchschritten, jedoch sollte man sich auch an die Vorjahre erinnern. Besonderst das Jahr 2003 war geprägt von besonderen Ereignissen wie z.B. SARS, Irak-Krieg, und wirtschaftlicher Rezession, dies hatte auf dem europäischen Hotelmarkt zu einem RevPar von -2,9 Prozent einer Average Room Rate von -0,7 Prozent und einer Auslastung von – 1,4 Prozent geführt. Im Jahr 2004 gingen die Zimmerpreise durchweg über alle Kategorien und Standorte um durchschnittlich 4,7 Prozent zurück(Das Beherbergungsgewerbe in Deutschland 2004). Trotz des derzeitigen Aufschwungs, zeigt dieses Beispiel wie anfällig die Hotellerie auf wirtschaftliche, politische und gesellschaftliche Ereignisse reagiert. Aktuelle Entwicklung
Sehr positiv für die deutsche Hotellandschaft, hat die Fussball WM 2006 gewirkt, denn sie hat dazu beigetragen Deutschland als Gastgeberland zu etablieren und das Selbstbewusstsein der Hoteliers zu stärken(vgl. net-tribune 23.10.06). Zudem führte die WM 2006 zu einem enormen Image-Gewinn für Deutschland als Reiseland, so dass mit einem wachsenden Anteil internationaler Gäste (geringe Preissensibilität) in deutschen Hotels gerechnet werden kann.

Bei sieben der Top-Ten-Städte lag das RevPAR-Wachstum über 20 Prozent, dabei schnitt Dortmund mit einem Zuwachs von knapp 29 Prozent gegenüber dem Vergleichszeitraum 2005 am besten ab(net-tribune 23.10.06). Hotelexperten betrachten die Entwicklungen für den Hotelmarkt 2007 zwiespältig, so erwartet z.B. die Treugast Solution Group einen wachsenden Druck auf den Hotelmarkt. „Die Zimmerpreise stagnieren, und die Sättigung auf dem Hotelmarkt nimmt weiter zu.“ so die Aussage von Stephan Gerhardt dem Chef der Treugast Solution Group in der „Immobilien Zeitung“. Der Aussage, dass die Sättigung weiter zunimmt, kann man getrost glauben, denn so wird z.B. die Zahl der neuen Hotelprojekte in Deutschland auf bis zu 300 Häuser mit annährend 30 000 Zimmern geschätzt(vgl. FAZ 09.05.07). Preissteigerungen oberhalb der dreiprozentigen Mehrwertssteuererhöhung und zudem weiter steigende Auslastungsraten, werden hingegen von der Unternehmensberatung Hotour prognostiziert. Eine ähnlich gute Prognose äussert der Hotelberater PKF, er erwartet Zimmerpreissteigerung von drei bis vier Prozent sowie eine Steigerung der Belegungsraten
um durchschnittlich zwei Prozent (vgl. o.V.: Hotelmarkt 2007 Verhaltener Optimismus). Weitere Trends die den Tourismus- und Hotelmarkt kennzeichnen sind:
•Moderne Informationstechnologien wie z.B. das Internet machen den Vergleich von Produkten, Dienstleistungen und Preisen immer einfacher. Auf Internetseiten wie z.B. „holidaycheck.de“ werden Reiseziele und Hotelbetriebe bewertet, diese und ähnliche Website tragen enorm zum Auslese- und schliesslich zum evtl. Buchungsprozess bei. Noch nie war der Vergleichs- und Ausleseprozess bei Reisezielen und Hotelbetrieben so gross.
•Die Versorgungsfunktion eines Hotelbetriebs tritt immer mehr in den Hintergrund. Gäste wollen nicht nur einfach beherbergt und bewirtet werden – sie wollen etwas erleben. Die sog. Erlebnisfunktion und Innovationen werden die Zukunft des Hotelmarktes prägen. Gäste wollen ständig neues erleben.
•Um Trends zu folgen und Innovationen zu verwirklichen, muss der Hotelier investieren. Manche Themen und Trends wie z.B. „Gesundheit“ und „Wellness“ sind mit teilweise erheblichen Investitionen verbunden. Diese Investitionen sind allerdings notwendig, um konkurrenzfähig zu bleiben oder es zu werden. Wer nicht investiert der verliert.
•Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer verkürzt sich weiter, sie liegt bei Geschäftsreisenden bei 1,5 Tagen, bei Messe- und Kongressreisenden bei 2 Tagen und bei Urlaubs- und Ferienreisenden bei 7 Tagen(Daten aus Gugg: Hotelmarkt 2005). Die Aufenthaltsdauer sinkt
•Auch in der Hotellerie gibt es zunehmend sog. „hybride Konsumenten“ – diese sind mal anspruchsvoll und preisbewusst, erlebnishungrig und umweltbewusst, verwöhnt und smart, flexibel und individualistisch, markenorientiert und eklektizistisch, materialistisch und sinnsuchend(vgl. Steinecke S. 85ff.). Hybride Hotelgäste buchen mal teuer und exklusiv, mal einfach und preisgünstig. Daraus folgt: Gäste sind mit den Leistungen eines Hotels zwar zufrieden, sind dem Betrieb aber dennoch untreu und buchen bei der Konkurrenz
•Die „geiz-ist-geil“- Mentalität hat auch Einzug in die Hotellerie gefunden. Kunden sind auf der Suche nach Schnäppchen, Rabatten und Bonussen. Wie auf einem Basar, wird um günstige Hotelzimmerpreise gefeilscht. Rabatt- und Schnäppchenjagd.
•Mit Hilfe von Benchmarking (Orientierung an den Besten) können Verbesserungen im eigenen Unternehmen schnell und effizient durchgeführt werden. Was früher als Besonderheit galt, wurde heute von so vielen Betrieben imitiert dass es vom Kunden als Basisdienstleistung vorausgesetzt wird. Das Rezept zum Erfolg ist heute Kundenbegeisterung im Gegensatz zu blosser Kundenzufriedenstellung!(Quelle: Gruner: Vortrag: „Zehn Schlüsseltrends in der Hotellerie“ Vortragsabend „Neue Trends in Hotellerie, neue Trends in der Gastronomie“ Universitätslehrgang für Tourismus 2000).
•Trend hin zu grösseren Betrieben mit einer höheren Betten- und Zimmerkapazität (vgl. Steinecke 2006).
•Trend zu grösseren und kapitalstarken Hotelunternehmen. Es entstehen immer grössere Hotelunternehmen, die vor allem durch Übernahmen und Fusionen resultieren – unter wachsendem Wettbewerbsdruck – aus dem Zwang, optimale economies of scale, steigende Erträge infolge des Grössenwachstums zu realisieren(Vorlaufer: in Landgrebe: 1.Aufl. 2000).
Betrachtet man die Entwicklung der Preispolitik, so können für das Jahr 2007 gute Prognosen gegeben werden. Bereits im ersten Halbjahr 2006 stiegen der Umsatz, die Zimmerauslastung und der durchschnittliche Zimmerertrag (RevPar) – die Hotels verzeichneten 4 Prozent mehr Übernachtungen (o.V. „Zugpferde Stadt und Gesundheit“ in First Class 1-2 2007). Die Preise stiegen um 9,1 Prozent, so das durchschnittlich ein Zimmer 89,00€ kostete. Dennoch besteht für Deutschland in einigen der Toplagen der Innenstädte ein preislicher Nachholbedarf bei Hotelübernachtungen zwischen 50 und 100 Prozent (Jagdfeld 2001).

Die derzeitigen Preisaktivitäten der deutschen Hotellerie beschränken sich weniger auf die generelle Erhöhung der Zimmerpreise oder die Reduzierung der Corperate Rates – vielmehr geht es um die Einführung von neuen Preismodellen (Yield Management) oder das Austesten der Preismodelle der Online-Vertriebspartner (z.B. HRS Exklusiv Preise). Ein Trend, besonderst bei den Hotelkonzernen ist die Einführung dynamischer Preisstrukturen, die weg von Kontingenten und fixen Firmenraten gehen(vgl. Pressemitteilung 14.02.06 www.carlsonwagonlit.com). Durch flexible Raten und dynamische Preisen können Hoteliers besser bzw. gezielt die Nachfrage steuern / ausgleichen und höhere Erträge erwirtschaften. Ob sich durch flexible Raten erhebliche Preissteigerungen durchsetzen werden lassen, bleibt abzuwarten. Durch den anhaltenden Aufschwung und die Verbesserung auf dem Arbeitsmarkt, kann auch weiterhin eine positive Entwicklung von Auslastung und Preisgefüge erwartet werden.
Der heute multioptionale, hybride und / oder gläserne Kunde der reiseerfahren und qualitätsbewusst ist, verlangt neue touristische Produkte / Dienstleistungen / Erlebnisse, neue Distributionskanäle und Marken, sowie neue Vermarktungs- und Verkaufssysteme, wie sie in kombinierten Kundendaten-. Reservierungs-. und Yield Managementsystemen heute zum Ausdruck kommen(Weiermair 2003). Auswirkungen auf den Hotelvertrieb
Durch die rasante technologische Entwicklung, entstanden auch in der Hotellerie neue Distributionskanäle, Preismodelle und Marketingstrategien welche das Hotelmanagement und besonderst den Hotelvertrieb evolutionär verändert haben. Die ursprünglichen Buchungskanäle wie Telefon, Fax oder die schriftliche Reservierung treten zunehmend in den Hintergrund. Durch die sog. Multichannel-Distribution wurde das Pricing und der Verkauf der Hotelkapazitäten – besonderst in Bezug auf die Transparenz des Internets – teilweise erheblich erschwert. Aber dennoch besteht – durch die preispolitische Notwendigkeit der Preisdifferenzierung – ein für den Kunden kaum transparentes Geflecht von Raten, Rabatten, Nachlässen und Sonderkonditionen (vgl. Eisenstein/Gruner 2003). Da Hotelketten über eine grössere Finanzkraft als Einzelunternehmen verfügen, ist es für sie auch einfacher möglich, die Preise und Auslastung durch computergestütztes Yield-Management zu steuern. Die mittelständischen Hotelbetriebe sollten jedoch auch die Chance ergreifen, durch Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechniken neue Vertriebswege und Gastsegmente zu erschliessen. Nur so können sie den Hotelketten Paroli bieten. Der Wettbewerb in der Hotellerie – sowohl weltweit als auch in Deutschland – nimmt stetig zu, dadurch entsteht ein erheblicher Druck auf die Hoteliers, die ihre Hotelzimmer und Dienstleistungen erfolgreich und vor allem effizient verkaufen müssen. Das im internationalen Vergleich niedrige Preisniveau in der deutschen Hotellerie, ist hauptsächlich durch die enormen Überkapazitäten entstanden. Die hohe Kundenfluktuation in unserer Branche, verleitet einige Anbieter ferner zu kurzfristig angelegten Aktionen, die in erster Linie zur Sicherung einer anvisierten Kapazitätsauslastung beitragen sollen(Bruhn/Meffert, S. 134 ff.). Durch Preisdifferenzierungen und Last-Minute-Angebote wird die Auslastung der verfügbaren Kapazitäten angestrebt, um Deckungsbeiträge und den Gewinn zu steigern. Der Einsatz von Pricing-Modellen und Yield-Management erfolgt in der Hotellerie mit zunehmender Bedeutung.

Das Hotel als System im „System Tourismus“
In dem Lehrbuch von K. Hentschel wird Hotelmanagement alsGestalten, Lenken und Entwickeln einer Hotelunternehmung als zweckorientiertes soziales Systemumschrieben. Aus dieser Definition des Hotelmanagements ist ersichtlich, dass eine Hotelunternehmung selbst ein zweckorientiertes soziales System darstellt. Formal ist ein System eine Anordnung von Elementen, die durch wechselseitige Beziehungen gekennzeichnet sind. (vgl. Vester, Tourismustheorie 1999).
Zur Einordnung der Hotellerie als Branche in unser Wirtschaftssystem ist ein Bezugsrahmen notwendig. Dieser kann als System Tourismus beschrieben werden, dessen Beziehungsgeflecht durch die Subsysteme Tourismussubjekt (Touristen) und Tourismusobjekt (Orte, Unternehmen) determiniert wird (vgl. Kaspar 1991). In diesem System haben die Hotels eine herausragende Bedeutung, da sie als objektbezogene Tourismusunternehmen eine enge Beziehung zum Tourismusort haben und die „wesentliche touristische Grundleistung“, die Beherbergung, anbieten (C.Laesser, Kriterien für die Finanzierung in der Hotellerie…) Das Hotel ist in einem ganzheitlichen integrativen mehrdimensionalen System im Tourismus eingebunden, es stellt somit das institutionelle Subsystem des Tourismus – das Tourismusobjekt – dar. Der Tourist / Gast, der auch als das „Tourismussubjekt“ bezeichnet wird, fragt bzw. konsumiert die Leistungen des Hotels = „Tourismusobjekt“ (Sölter: Buchprojekt Hotellerie und Gastronomie – eine betriebswirtschaftliche Einführung).
Ein Hotelunternehmen als soziales System, ist somit ein Teil des „System Tourismus“, wobei dieses System wiederum ein Teilsystem des „Gesamtsystems Wirtschaft“ ist(vgl. Buer 1997).DasSystem „Hotel“ setzt sich aus verschiedenen Subsystemen (z.B. Zubereitung, Service, Bettenverkauf) zusammen und existiert in einer Umwelt zu welches es gesellschaftliche, technische und wirtschaftliche Beziehungen unterhält(Jamin/Schaetzing 1982). Die kleinsten Einheiten in diesem System sind die Menschen und Maschinen(vgl. Jamin /Schaeting 1982). Innerhalb des System Tourismus bzw. innerhalb der Tourismuswirtschaft ist die Hotellerie den kommerziellen Dienstleistungsunternehmen zuzuordnen und besteht neben Gastronomie, Reismittlern und Reiseveranstaltern(vgl. Velsen-Zerweck / Pommrich). Abgesehen von den kommerziellen Anbietern zählen öffentliche Institutionen (z.B. das Fremdenverkehrsbüro) und Distributoren als zwei weitere Bereiche zum Tourismusmarkt(Velsen-Zerweck / Pommrich). Insbesondere die Hotellerie ist der zentrale lokale Leistungsträger im Tourismus denn Reisen erstrecken sich zum überwiegenden Anteil auf Mehrtagsreisen. Kernbestandteil von Mehrtagsreisen ist die Übernachtung bzw. die kommerzielle Beherbergung in einem Hotelunternehmen(vgl. Dettmer 1999).

Definition Hotel
Leider hat sich für den Begriff „Hotel“ oder „Hotelunternehmen“ kein einheitlicher Begriff bzw. eine allgemeingültige Definition durchgesetzt. Für den Begriff Hotelunternehmen und die damit verbundenen Dienstleistungen gibt es eine Vielzahl von Typologisierungsansätzen(vgl. Frehse 2003). Ein Grund hierfür ist, dass einer allgemeinen Begriffsauffassung von Hotel oder Hotelunternehmen bislang die in der Branche vorherrschende Heterogenität im Sinne vielfältiger Leistungsbündel und -facetten entgegensteht(vgl. Bouncken 1997). So kam auch Hunziker der in seiner Publikation „Betriebswirtschaftslehre des Fremdenverkehrs“ zahlreiche Definition des Begriffs „Hotels“ untersuchte, zu dem Ergebnis, das wohl keine dieser Definitionen ob nun summarische oder ausführliche zu einem befriedigenden Ergebnis führen. Problematisch für eine verbindliche Definition ist die Formvielfalt der Betriebsart Hotel. Das Hotel zeigt sich im Wandel der Zeit in so vielfältigen Erscheinungsformen, dass es kaum möglich erscheint, sie alle in einem präzisen Begriff zusammenzuführen(Seitz 1997).
Definition Hotel:
Besonderheiten des Angebots in Hotellerie und Gastronomie
Die Aufgabe des Hotels besteht darin, dass es während der Dauer der Leistung eine möglichst enge und innige Beziehung zu der Gesamtpersönlichkeit des Verbrauchers (Gastes) herstellt und Dienste und Dinge, die es ihm darreicht, zu einer harmonischen Gesamtwirkung auf Geist und Körper des Kunden vereinigt, in einer Wirkung, die jedoch auf die Zeitdauer begrenzt ist, innerhalb derer die gastgewerbliche Leistung dargeboten wird(vgl. Willareth: in Thoms S. 537). Das eigentliche Angebot im Hotel- und Gaststättengewerbe ist auf die Befriedigung der Kundenbedürfnisse in den Komplexen Ernährung, Wohnung und Kultur ausgerichtet(vgl. Autorenkollektiv 1970).
In der Hotellerie und Gastronomie werden die Angebote immer ähnlicher, viele Leistungen werden angeboten aber nur selten auch verkauft. Das Angebot eines Hotels verkörpert primär die Bereitstellung materieller Leistungsdimensionen, wie beispielsweise der Räumlichkeit, der Inneneinrichtung und technischen Ausstattung oder auch der Speisen und Getränke, die mit einer Vielzahl weiterer Dienstleistungen (z.B. Weindegustationen mit einem Sommelier) kombiniert werden. Die Anzahl und Grösse der Räume spiegelt die Leistungskapazität eines Hotels für die jeweiligen Leistungen wider(vgl. Schultze 1993). Die kleinste Kapazitätseinheit neben dem eigentlichen Flächenmass ist für die Beherbergung das Hotelzimmer, für die Bewirtung der Tisch- und Sitzplatz, für Tagungen und Bankette die Anzahl der Tagungs- und Banketträume mit der jeweiligen Anzahl an Tisch- und Sitzplätzen(vgl. Schultze 1993). Das Niveau der Beherbergungsleistungen wird durch ein breites Angebot von Zimmertypen mit gestaffelten Preisen bestimmt(Autorenkollektiv 1970). Das Grundproblem des Produktes bzw. des Angebotes eines Hotelunternehmens, ist die kurzfristige Lebenszeit von nur 24 Stunden oder um es noch knapper zu sagen, nur für eine Nacht, wird es nicht genutzt, kostet es nur Geld und bringt nichts ein und löst sich in Wohlgefallen auf(vgl. Grothues 1990). Das Leistungssystem eines Hotelunternehmen ist durch die Bereiche Beherbergung, Bewirtung (Gastronomie) und Nebenleistungen gekennzeichnet(Gardini 1997). Das gastgewerbliche Angebot besteht sowohl aus materiellen und immateriellen Leistungen, welche auf die Bedürfnisse und Wünsche der Gäste ausgerichtet werden müssen. Um die Komplexität der Hotelleistungen vor allem im Hinblick auf eine kundenorientierte Perspektive transparenter zu gestalten, empfiehlt sich für analytische Zwecke eine gedankliche Trennung des Leistungssystems einer Hotelunternehmung in ein materielles und immaterielles System(Gardini 1.Aufl. 1997).
Zur materiellen Komponente des Leistungssystems eines Hotels, zählt all das – was dem Gast im Zusammenhang mit dem Zimmer (Beherbergung) angeboten wird(vgl. Gardini 2004. S.42).Materielle Leistungsdimensionen halten Hotels z.B. in Form von Anlagen bereit, die sich in die Hauptbereiche Bauten, Mobiliar und Maschinen einteilen(vgl. Bouncken 1997). Die Aufgabe des Leistungsangebotes einer Hotelunternehmung, umfasst sowohl die Bereitstellung der Beherbergungs-, Verpflegungs- und allfälliger Nebenleistungen, die für den Gast einen Grundnutzen darstellen, als auch die Schaffung von Behaglichkeit, Freundlichkeit, und „Ambiance”. Die materielle Komponente in der Gastronomie und im F&B-Bereich der Hotellerie besteht zum einen aus den Speisen und Getränken (alles was dem Gast zum Verzehr angeboten wird) und zum anderem aus dem Komfort – der alles Materielle, das dem Gast zur Verfügung gestellt wird umfasst(vgl. Poggendorf: 1991 S. 98). Nach Bouncken bezeichnet der Begriff „Hardfacts“ die materiellen Dimensionen im Hotel zutreffend(vgl. Bouncken 1997). Zur materiellen Komponente der Hotelleistung zählen somit die Beherbergung, Speisen / Getränke und Komfort. Die Beherbergung und Bewirtung können somit als die zentralen Komponenten der gastgewerblichen Leistung bezeichnet werden. Der zur Leistung gehörende Komfort, zählt allerdings nur zu den sog. komplementären Komponenten der gastgewerblichen Leistung.

Es muss jedoch berücksichtigt werden, dass sich die Nachfrage nach Hotelleistungen nicht ausschliesslich auf das materielle Leistungssystem bzw. nur auf die von Maslow definierten physiologischen Grundbedürfnisse nach Nahrung und Wohnung beschränkt, sondern auch auf eine Fülle zusätzlicher Leistungen wie z.B. Gastfreundschaft, Höflichkeit oder Atomsphäre, die sich vielmehr aus übergeordneten Bedürfnissen wie sozialen Bedürfnissen, Bedürfnis nach Wertschätzung oder nach Selbstverwirklichung ableiten(vgl. Barth/Benden/Theis). Daher wird zunehmend auch die präferenzstimulierende Wirkung der so genanten immateriellen Leistungsdimensionen erkannt(Bauer/Keller: in Homburg 5. Auflage). Dieimmaterielle Komponente der Bewirtungsleistung kann in eine prozessuale und eine sensuelle Komponente unterschieden werden. Die prozessuale Komponente in der Gastronomie umfasst alle Dienste die im Restaurant geleistet werden – also den sog. Service(vgl. Poggendorf: 1991 S. 98). Ergebnis des Zusammenwirkens der angesprochenen immateriellen Faktoren ist ein abstrakter Zustand, der auf sozi-emotionaler Ebene positiv oder negativ als Atmosphäre, Klima oder Ambiance empfunden wird(Gardini: 1.Aufl. 1997 S. 43). Die immateriellen Leistungsdimensionen – vor allem menschliche Dimensionen – lassen sich als sog. „Softfacts“ bezeichnen(vgl. Bouncken 1997). Leider wird von Seiten der Hotellerie, die Suche des Gastes nach emotioneller Bedürfnisbefriedigung nur selten oder zu wenig berücksichtigt.
Die Atmosphäre, welche physiologische (Beleuchtung, Geräusche), psychologische (Dekorationen, Musik/Tanz) und soziopsychologische (Animation, Kommunikation) Faktoren umfasst, wird als sensuelle Komponente der Bewirtungsleistung definiert(vgl. Poggendorf: 1991 S. 98). Die Atmosphäre umfasst alles immaterielle das auf das empfinden und erleben des Gastes Einfluss hat.
Die Relevanz der Erlebnisfunktion der Gastronomie kommt klar zum Ausdruck, wenn in allen vorliegenden Marktforschungsprogrammen die Atmosphäre eines Gaststättenbetriebs die erste Rangstelle eingeräumt wird(Kaub 2. Aufl. 1990).
Eine sowohl materielle als auch immaterielle Komponente der Hotelleistung, stellt das sog. Ambiente dar. Das Ambiente umfasst in der obigen Abbildung die Komponenten Service, Komfort und Atmosphäre – dass Ambiente wird in einem gastgewerblichen Betrieb geboten, um die Speisen und Getränke als Bewirtungsleistung komplett und möglichst attraktiv zu machen(vgl. Poggendorf: 1991 S. 97).
In der Publikation von Dr. Zegg(Arbeitsplatz Hotellerie 2. Aufl.) werden die immateriellen (nicht direkt erfassbaren) Faktoren der Hotelleistung wie z.B. Freundlichkeit, Ambiance oder im weitesten Sinne die Atmosphäre unter dem Begriff der „Haushaltsfunktion“ zusammengefasst. So ist das Hotel nicht nur ein ökonomisches sondern auch ein soziales System, mit der Aufgabe der Bereitstellung von Beherbergungs-, Verpflegungsmöglichkeiten und Nebenleistungen, sowie die Schaffung von Behaglichkeit, Freundlichkeit, usw. als Zusatznutzen für den Gast.
Für die Anbieter im Gastgewerbe – die Gastronomen und Hoteliers – ist jedoch auch entscheidend zu wissen, dass sich ihr absatzfähiges Leistungspaket in der Regel aus drei verschiedenen Leistungsarten zusammensetzt, deren betriebswirtschaftliche Bedingungen, Kosten und Einsatzkriterien sehr unterschiedlich sind:
•in einem Angebot aus der Leistung eigenerProduktion
•einem Angebot andHandelsleistungen
•und dem meisten grössten Angebotsteil verschiedenerDienstleistungen

Als Anmerkung sei hier erwähnt, dass sich die Handelsleistungen eines Hotels nicht ausschliesslich auf etwa den Verkauf von Zeitschriften, Getränken und Sorten beschränkt, sondern einige Autoren (z.B. Meyer oder Frehse) zählen auch die Vermietung des Hotelzimmers hierzu. Dies erklärt sich aus der Tatsache, dass bei der Überlassung bzw. Vermietung des Versorgungsobjektes Hotelzimmer weder ein immaterielles Leistungspotential noch eine Interaktion zwischen dem Anbieter der Leistungsfähigkeit und dem externen Faktor (Gast) vorliegt.(vgl. Frehse: Dienstleistungskompetenzen in der internationalen Hotellerie).Diese drei oben genannten Leistungsarten können entweder einzeln oder zu zweit kombiniert oder alle drei gemeinsam im Angebot eines gastgewerblichen Betrieb enthalten sein (vgl:Hamer/Riedel: 1990 S.33).

In der deutschen Hotellerie besteht eine sog. Angebotsstarre, die Unelastizität des Angebotes macht das Hotel wie kaum einen anderen Betrieb empfindlich gegenüber Nachfrageschwankungen (vgl. Zegg 2. Aufl. 1989).Grundsätzlich sind die Möglichkeiten eines Hotels, die Kapazität kurzfristig zu erweitern, sehr beschränkt, dies gilt besonderst bei kurzfristigen Schwankungen im Logisbereich (Schultze 1993 S.84). Das Angebotsspektrum der Dienstleistungen in der Hotellerie stellt sich äusserst heterogen dar und ist meist abhängig von der jeweiligen Güteklasse des Hotelbetriebs. Zudem hängt das Angebot stark mit der jeweiligen Gästepolitik und der Marketingstrategie zusammen. Darum sollten sich die Anbieter von gastgewerblichen Leistungen, mit unterschiedlichen Angebotsformen für die einzelnen Marktsegmente differenzieren.

Anbieter im Hotel- und Gaststättengewerbe fungieren in erster Linie als Anbieter einer Beherbergungs- oder einer Bewirtungsleistung, oder einer Kombination dieser beiden Leistungen. Darum muss bei der Angebotsgestaltung darauf geachtet werden, dass die angebotenen Produkte und Dienstleistungen mit der Betriebsart / -form des Hotels harmonieren. Es macht z.B. keinen Sinn in einem Bahnhofshotel einen exklusiven Wellnessbereich anzubieten. Das Hotel ist zudem ein sog. typischer Tourismusbetrieb, den Schwerpunkt seines Angebots bildet die Spezialisierung auf Touristen- oder Geschäftsreiseverkehr. Je nach Spezialisierung ist das Angebot auf die Bedürfnisse der Zielgruppe (Freizeitreisende oder Geschäftsreisende) auszurichten. Wachsende Bedeutung erhalten neben den Leistungen „rund ums Bett“ zusätzliche Angebote, die entweder vom Beherbergungsbetrieb oder in Kooperation mit Partnern offeriert werden(Landesmarketing Sachsen / DEHOGA Magdeburg 2004).Zu den wichtigsten dieser Leistungen zählen: Betreuungs-, Informations-. und Unterhaltungsleistungen. Im Einzelnen sind es:
•Kinderbetreuung



•ÖPNV-Tickets, Eintrittskarten für Veranstaltungen, Museen, Theater und Freizeitattraktionen.
•Auslage, Verleih oder Verkauf von Stadtplänen, Prospekten, Gastronomie- und Kulturführer, Fahrplänen (kleine übersichtliche Stadtpläne sollten kostenlos an der Rezeption an die Gäste abgegeben werden)
•Vermittlung von Stadt- und Ortsführungen
•Transfer zum Bahnhof oder Flughafen (Shuttle-Bus)(vgl: Landesmarketing Sachsen /DEHOGA Magdeburg: Ratgeber
Produktentwicklung 2004)
•Zusammenarbeit mit örtlichen Leistungsträgern wie z.B. Schifffahrtsbetrieben, Busunternehmen, Sportvereinen usw. um Packages zu erstellen.

Leistungserstellung in der Hotellerie
Im Gastgewerbe haben wir im Kleinen alle Bereiche unserer volkswirtschaftlichen Produktionssektoren abgebildet. In der Küche haben wir eine „industrielle“ Produktion (Fertigung von Speisen) und im Restaurant neben der Dienstleistung einen Handelsbetrieb, in dem wir zum Beispiel Getränke einkaufen und wieder verkaufen(Wolf K., 2005 S.120). Im Beherbergungsbereich können die Hotelzimmer als Produktionsfaktoren (Einsatz von Betriebsmitteln) gesehen werden, ihre Überlassung an den Gast ist die (Dienst-) Leistung(vgl. Hänssler 4. Aufl.).Betrachtet man die Grundfunktionen eines Hotelbetriebs, so umfassen diese zum einen die Bereitstellung einer Übernachtungsmöglichkeit und auf der anderen Seite die Verpflegung/Bewirtung der Gäste mit verzehrfähigen Speisen und Getränken. Aus diesen beiden Grundfunktionen eines jeden Vollhotels, können die Leistungsbereiche, Beherbergungsleistungen und Verpflegungsleistungen unterschieden werden. In der einschlägigen Fachliteratur zur Hotellerie gibt es teilweise unterschiedliche Auffassungen, welche Leistungsbereiche für die Erstellung von originären Hotelleistungen verantwortlich sind. So zählt z.B. Bouncken neben den Leistungsbereichen Beherbergung, Verpflegung,

Zusatz- und Nebenleistungen noch den Bereich Verwaltung auf. Mehrheitlich werden jedoch nur die Bereich Beherbergung, Verpflegung/Bewirtung und Komplementärleistungen genannt(z.B. Hentschel, Gardini, u.a.), daher beschränken sich die Ausführungen in dieser Arbeit auf diese drei Hauptleistungsbereiche einer Hotelunternehmung.

Bevor nun die einzelnen Leistungsbereiche einer Hotelunternehmung näher beschrieben werden, soll kurz der Unterschied zwischen gastgewerblichen Rahmendienstleistungen und gastgewerblichen Hauptdienstleistungen beschrieben werden. In einem Hotel werden gastgewerbliche Rahmendienstleistungen benötigt, um überhaupt die Hautleistung des Hotelbetriebs erbringen zu können (vgl. Hammer / Riedel 1990). So ist z.B. die Bereitstellung und Ausstattung des Hotelgebäudes Rahmenbedingung dafür, dass ein Gast im Hotel übernachten kann bzw. das vom Hotelier und seinen Angestellten die Hauptleistungen „Beherbergung“ und „Bewirtung / Verpflegung“ überhaupt erst erbracht werden kann. Diese theoretische Unterscheidung nach Rahmendienstleistung und Hauptdienstleistung hat für das Gastgewerbe den Sinn, darauf hinzuweisen, wie geschäfts- und erfolgsnotwendig bereits das Rahmenangebot des Hoteliers ist(vgl. Hammer /Riedel 1990). Ohne ein ordentliches, gepflegtes und attraktives Hotelgebäude würden Gäste evtl. nicht in diesem oder jenen Beherbergungsbetrieb übernachten. Ohne einen ansprechenden Rahmen sind auch anspruchsvolle Dienstleistungen nicht abzusetzen, weil anspruchsvolle Gäste auch entsprechende Ansprüche an den Dienstleistungsrahmen stellen(Hammer / Riedel 1990). Im Ergebnis kann festgehalten werden, das sowohl die gastgewerbliche Rahmendienstleistung mit der gastgewerblichen Hauptdienstleistung miteinander harmonisieren muss.

Beherbergung: Die Logis ist eine der grundlegenden Dienstleistungsfunktionen des Hotelbetriebs. Aus der Dienstleistungskette des Tourismus abgeleitet, besteht somit die Beherbergungsleistung des Hotels in der Bereitstellung von Unterkunftsmöglichkeiten bzw. den unterschiedlichen Kategorien der Hotelzimmer (Einzelzimmer, Doppelzimmer, Dreibettzimmer, Suite, Appartement etc.). Die Bereitstellung der sog. Hardware ist die eine Seite, jedoch wesentliche Aufgaben sind u.a. die Betreuung des Gastes durch die Rezeption (Reservierungsannahme, Check in und – Check out, Beratung und Beschwerdeannahme, Inkasso) und in grossen Hotels durch den Concierge (Nachrichten, Informationen, Wecken, Theaterkarten, kleine Besorgungen durch Hotelangestellte, Tischreservierungen), die Raumpflege des Hotelzimmers und der übrigen Geschäftsräume (Konferenzräume, Lagerräume, Back Office, Fernsehzimmer etc.) die Reinigung der Hotelwäsche (teilweise auch Gästewäsche), die Gewährleistung der persönlichen Sicherheit des Gastes hinsichtlich Diebstahl und Gesundheit(vgl. hierzu Schultze: 1993 S.79). Je nach Zielpublikum gehört zur Beherbergungsleistung auch das Bereitstellen von Gesellschaftsräumen, sowie dem Hallenbad, die Sauna, der Whirlpool usw. soweit diese nur den Hotelgästen offen stehen und keine besonderen Nebenleistungen erbringen (Zegg: 2. Aufl. 1989)Corsten benennt die Beherbergungsleistung als verrichtungsorientierte Dienstleistung, bei der der Leistungsnehmer die Teilnahme an der Faktorkombination nachfragt und dabei selbst Produktionsfaktor wird. Ohne die Integration und Anwesenheit des externen Faktors (Gast / Tourist) ist also weder die Erstellung einer Beherbergungs- oder Bewirtungsleistung möglich. Der Gast wird ein Teil (Produktionsfaktor) der Beherbergungsleistung und bestimmt somit teilweise auch den Erfolg oder Misserfolg der Leistungserstellung – im weitesten Sinne somit die Qualität der Bewirtungs- oder Beherbergungsleistung.

•Die Beherbergungsleistungen eines Hotels bestehen aus der Kombination von produktiven Faktoren, den Anlagen und Räumlichkeiten eines Hotels sowie menschlichen Arbeitsleistungen sowie,
•Dienstleistungen welche von Mitarbeitern (Personen = pers. Dienstleistungen) aus dem Housekeeping oder dem Front Office erbracht werden.

Verpflegung/Bewirtung: Die Bewirtung ist eine Dienstleistung mit einem immateriellen Ergebnis. Dieses besteht in einem Versorgungszustand, beschreibbar als Befinden, als Stimmungslage des Gastes. Es handelt sich jedoch nicht um eine Sachleistung(Poggendorf: 1. Aufl). Zwar besteht die eigentliche Verpflegungsleistung zu einem grossen Teil aus Produktions- und Handlungsfunktionen, jedoch dominiert auch hier der Aspekt der Dienstleistung – da der Absatz der Leistung über das Servicepersonal (= persönliche Dienstleistung) erfolgt. Die Bewirtungs- / Verpflegungsleistungen eines Hotels können ihrem Ursprung nach nicht als Einheit erfasst werden, weil es hier keine so bequeme Massgrösse wie diejenige der Übernachtung gibt(vgl. Kunz: 3. Aufl. S. 27).Der Verpflegungsbereich gliedert sich gewöhnlich in die Funktionsbereiche Lager- und Materialwirtschaft (Keller) sowie Küche und Service in der Gastronomie(vgl. Bouncken 1997).

Eine Verpflegungsleistung kommt nur dann zustande, wenn ein Gast den gastgewerblichen Betrieb betritt, seine Bestellung aufgibt und die bestellten Speisen und Getränke an Ort und Stelle konsumiert. Daraus folgt, das die vollständige Hotel- und Restaurantverpflegung an den Bewirtungsraum in dem der Gast bedient wird gebunden ist, bzw. setzt die Verpflegungsleistung die Bereitstellung der Konsumationen im gastgewerblichen Betrieb voraus(Sölter 2005).Die Verpflegungs-/ Bewirtungsleistung entsteht im Gegensatz zur Beherbergungsleistung in direktem und indirektem Kundenkontakt. So finden einige Bestandteile der Bewirtungsleistung wie z.B. die Getränke- oder Speiseherstellung ausserhalb der direkten persönlichen Interaktion zwischen Kunden (Gast) und Dienstleister (Personal des gastgewerblichen Betriebes) statt.

Nach Bober, besteht der Prozess der Leistungserstellung in der Gastronomie aus zwei Teilprozessen.

Weitere Bestandteile der Verpflegungs-/Bewirtungs- oder Gastronomieleistung sind die Sortimentstiefe, Sortimentsbreite, Qualität des F&B Angebotes, Service (Umfang der Serviceleistungen, Niveau und Verhalten der Servicemitarbeiter) sowie die Ausstattung des Restaurants und die Öffnungszeiten (Dienstleistungsbereitschaft). Neben der eigentlichen Bewirtungs-/Verpflegungsleistung und dem Angebot der Speisen und Getränke im verzehrfertigen Zustand können noch weitere Dienstleistungselemente wie z.B. die Bereitstellung des Gastraumes mit entsprechender Ausstattung, das Angebot an Musik oder die Bereitstellung einer Tanzgelegenheit hinzukommen(vgl. Reisen 1986).
Die Bewirtungs-/ Verpflegungsleistung umfasst demnach( R. Zegg, 2. Aufl.):

Die eigentliche Verpflegungsleistung kann in die zwei Hauptpfeiler Küchen- und Kellerleistungen unterteilt werden. Bei den Kellerleistungen, von den gemixten Getränken abgesehen, wird ein anderwärts produziertes Sachgut (Ware) bereitgestellt und dem Gast serviert; die Bereitstellung des Getränkes ist hier der Leistung eines Detailhandelsgeschäfts sehr ähnlich(Kasper/Kunz: 1982 S. 43).Die Küche vereinigt menschliche Dienstleistungen durch die Bearbeitung und Erstellung von Speisen und materielle Vorleistungen aufgrnd des hohen Anteils an vorgefertigten Speisen(Wegner 1986 zit. in Bounchken 1997). Merke: Zu denKüchenleistungenzählt all das, was mit der Produktion und dem Verkauf von Speisen zu tun hat. Zu denKellerleistungengehört alles, was mit Getränken bzw. mit dem Getränkeverkauf zu tun hat.

Charakteristisch ist sowohl für die Küchen- als auch für die Kellerleistungen, das ihr Absatz über eine menschliche Dienstleistung (Service) erfolgen muss und sie erst dann zu einer Hotelleistung werden, wenn der Gast die Produkte in den Räumlichkeiten des Hotels zu sich nimmt (Gardini 1997 S. 41).

Nebenleistungen

Die Nebenleistungen des Hotels sind vielfältiger Natur (Kunz: Die Kosten des Hotels 3. Aufl.). Zu den normalen Hauptleistungen werden in einem Hotel Nebenleistungen wie z.B. chemische Reinigung der Gästewäsche, Reinigung des Autos der Gäste, Schuhputzservice, Vermietung der hoteleigenen Tennisplätze sowie die sog. Detailhandelsleistungen wie der Verkauf von Kioskwaren (Zigaretten, Zeitschriften, Schokolade, Postkarten usw.) gezählt.
•Als neben- oder komplementär Leistungen werden solche Leistungen bezeichnet, die das Angebot der Verpflegungs- und Beherbergungsleistungen ergänzen. Dabei handelt es sich um Nebenleistungen die eigentlich nicht dem Hauptzweck des Hotelbetriebes entsprechen aber jedoch vom Gast nachgefragt werden.
•Bei diesen Komplementärleistungen können sachbezogene und personenbezogene Komplementärleistungen unterschieden werden. Sachbezogene
Komplementärleistungen wären z.B. Fahrradverleih, Reparaturleistungen an Kleidungsstücken, – zu den personenbezogenen Komplementärleistungen zählen z.B. Kosmetik, physikalische Therapien, Wannenbäder usw.( M. Sölter: Buchprojekt „Hotellerie und
Gastronomie eine betriebswirtschaftliche Einführung).
Das Angebotsspektrum der Nebenleistungen ist sehr heterogen und korreliert in seiner Quantität und Qualität stark mit der jeweiligen Hotelkategorie (Gardini: 1. Aufl. 1997)
Wichtig:

Während Beherbergung und Verpflegung Kernleistungen eines Hotelunternehmens darstellen, übernehmen die Nebenleistungen zusätzliche Dienstleistungsfunktionen und stellen in ihrer Ausgestaltung ein wichtiges Differenzierungsmerkmal für Hotelunternehmen in ihrem jeweiligem Kunden- / Marktsegment dar (Gardini: 1997 S. 41).Gerade über Neben- und Zusatzleistungen besteht für Hotelbetriebe die Möglichkeit sich gegenüber ihren Mitbewerbern zu differenzieren und unterschiedliche Zielgruppen anzusprechen.

Die Gesamtleistung/eigentliche Hotelleistung

Die Leistungen eines Hotels, als Tourismusbetrieb einer Stadt / Destination werden überwiegend nicht um ihrer selbst willen nachgefragt. Ein Tourist bucht primär sein Reiseziel aufgrund des ursprünglichen oder abgeleiteten touristischen Angebotes eines Ortes, einer Stadt oder einer Destination. Das ursprüngliche Angebot umfasst z.B. Landschaft, Flora,

Fauna, Naturdenkmäler, Kultur, Tradition oder Brauchtum. In einigen Fällen reicht das ursprüngliche Angebot allerdings nicht aus um den potentiellen Touristen für das Reiseziel zu begeistern. Daher wird ein erweitertes Angebot – das sog. abgeleitete touristische Angebotbenötigt, dass sich aus Einrichtungen zur Ortsveränderung, Einrichtungen des Aufenthalts (Beherbergung, Verpflegung, Unterhaltung) und Einrichtungen der Vermittlung (Touristinfo, Reismittler) zusammensetzt (vgl. hierzu Kaspar 1996).Das abgeleitete Angebot umfasst demnach die Bereiche „touristische Infrastruktur“, „Freizeitinfrastruktur“ und „spezielle touristische Angebote“ (vgl. Freyer 1997).Die Hotelleistung steht innerhalb der touristischen Reise als Komplementärleistung neben anderen touristischen Leistungen und ist in der Regel für die Wahl des Reiseziels als eher sekundär zu bezeichnen.

Grundlagen des Marketings in der Hotellerie
Die deutsche Hotellerie und Gastronomie ist eine mittelständisch strukturiertes Dienstleistungsgewerbe, das nur in wenigen Betrieben eine eigene Marketingabteilung beschäftigt (Schätzing: 3. Aufl.).Studierte Betriebswirtschaftler die dass Marketing-Mix steuern, gibt es meist nur in Hotelketten oder in den Sales-Departments der Hotelkooperationen. Deshalb dominiert beim Hotel-Marketing auch heute noch in der Praxis die reine Verkaufsfunktion(vgl Schätzing in Gewald.). Marketing ist aber nicht nur für Hotelketten oderkooperationen notwendig; ganz im Gegenteil, gerade im mittelständischen Gastgewerbe ist Marketing zu einem unverzichtbarem Instrument geworden (vgl. Dettmer: Hotellerie und Gastronomie 1. Aufl). Denn die Wettbewerbsintensität ist gestiegen, die Produkte sind austauschbar geworden und ein dadurch bedingter und zunehmender Kostendruck auf die Hotelbetriebe zwingt ihre Produkte und Dienstleistungen aktiver und zielgerichteter zu vermarkten(Berg: 1. Aufl. 2006). Dennoch wird die Investition in Marketingmassnahmen von vielen Hoteliers nur als zusätzlicher Kostenblock, statt als Investition für die erfolgreiche Zukunft des Hotelunternehmens verstanden.

Das Hotelmarketing ist eine Teilaufgabe des Tourismus- und Hospitality-Managements(vgl. Hafner 1997). Hotelmarketing im weiteren Sinn, bezeichnet daher die planmässige Beeinflussung des Verhaltens beliebiger Marktpartner und Bezugspersonen durch marketingverantwortliche Personen und Hotelpersonal innerhalb des Tourismus- und Hospitality-Sektors.Der Ausdruck „Marketing“ wurde vor ca. 45 Jahren aus dem angloamerikanischen Sprachraum in die BR Deutschland übertragen (vgl. Grothues 1993). Ursprünglich war Marketing gleichbedeutend mit der „Lehre vom Absatz“. Doch heute geht Marketing weit über den Terminus der betrieblichen Grundfunktion „Absatz“ hinaus. Anstelle der früheren instrumentellen Vorstellung der Absatzpolitik trat eine umfassende Marketing-Management-Methode (Freyer: Tourismus-Marketing 2. Aufl.). In der heutigen Marketing-Denkweise bildet der Markt (Hotelmarkt) den Ausgangspunkt aller betrieblichen Überlegungen und Entscheidungen. Als Markt wird der Ort des Aufeinandertreffens von Angebot und Nachfrage verstanden, d.h. hier werden Produkte und Dienstleistungen ausgetauscht (Dettmer: Tourismus-Marketing-Management 1. Aufl). Aus praxisbezogener Sicht kann Hotel-Marketing so verstanden werden, dass:
•die nachgefragte (Hotel-)Leistung,
•zur richtigen Zeit und am richtigen Ort,
•zum richtigen Preis,
•auf dem geeigneten Vertriebsweg,
•mit wirksamer Verkaufsförderung, Werbung und Öffentlichkeitsarbeit,
•den richtigen Gästen angeboten und
•damit eine angemessener Gewinn erzielt wird. (SHV/DEHOGA: Marketing der Gastfreundschaft 1994) Marketing in der Hotellerie bzw. Hotelmarketing, bedeutet nichts anderes, als auf die Wünsche der Gäste zu reagieren, und diese durch die Leistung des Hotelbetriebs zu begeistern. Marketing ist somit eine unternehmerische Grundhaltung, eine Hotelunternehmung auf den Absatzmarkt ausgerichtet zu führen und die Bedürfnisse der Kunden zu erkennen und mit seinem Angebot befriedigen zu wollen und damit einen angemessenen Gewinn zu erzielen. Marketing heisst aber auch, den Markt von Morgen mit den Augen von Heute zu sehen. Die Erfahrungen von Gestern einzubringen um die Dienstleistungen für den Markt der Zukunft zu positionieren(vgl. DEHOGA: Herausforderung Hotelmarketing). Es gilt dem Markt durch innovative Leistungen neue Impulse zu vermitteln, um auf diesem Wege sowohl Nachfrage zu induzieren, diese auf das eigene Hotel zu lenken und langfristig an den Betrieb zu binden(vgl. Barth/Benden/Theis 1994). Hotelmarketing beinhaltet somit die Ausrichtung des Hotelbetriebs auf die gegenwärtigen und zukünftigen Entwicklungen und Erfordernisse des Hotelmarktes mit dem Ziel, einerseits die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen und andererseits die Unternehmensziele und somit auch einen Gewinn zu realisieren.

Entwicklungsphasen des Hotelmarketings

Die obige Abbildung zeigt die Entwicklung des allgemeinen Marketings, die Entwicklung des Hotel- im weitesten Sinne Tourismusmarketings muss allerdings differenziert betrachtet werden. Die Entwicklung des allgemeinen Marketings in der Bundesrepublik Deutschland nach der Nachkriegszeit, wird meist in vier Stufen bzw. Phasen unterschieden(vgl. Abbildung). Für den Tourismusbereich – der auch die Hotellerie umfasst – hat sich Marketing hingegen anders entwickelt (vgl. Freyer 1999). Hier lassen sich vor allem drei Phasen bis Ende der 80er Jahre unterscheiden, die erst zu Beginn der 90er Jahre zunehmend Parallelitäten zur allgemeinen Marketingentwicklung aufweisen(Freyer 1999). Zwar wird sich zeigen das zu Beginn der 90er Jahre das Marketing im Tourismus wesentlich Prallen zum allgemeinen Marketing und im besonderem zum Dienstleistungsmarketing aufweist, allerdings erfordern die Besonderheiten von touristischen Dienstleistungen ein eigenständiges Tourismus-Marketing. Stufe 1: Fehlendes Tourismus- und Hotelmarketing (teilweise bis ca. 1980). Die Zeit bis vor 1980 war die Zeit von Verkäufer- und Übergangsmarkt. Bis zu Beginn der 80er Jahre war die touristische Entwicklung in der BRD durch einen stetigen Anstieg der Reisenachfrage sowie des Angebotes gekennzeichnet(Freyer 1999). Dennoch wurden zu dieser Zeit bereits erste Ansätze für das Hotelmarketing entwickelt. Die Arbeit von Walterspiel (Walterspiel 1969) behandelt bereits in einer Einzelanalyse die Instrumentalbereiche des Marketings. In der Zeit des Übergangsmarktes, wurde auch die erste wissenschaftliche Gesamtdarstellung zum Hotel-Marketing veröffentlicht(Waak 1978). In seiner Arbeit versuchte Waak, die Ansätze des Dienstleistungsmarketings für die Hotellerie fruchtbar zu machen. Den Versuch einer Marketing-Theorie für den Tourismus, unternahm Krippendorf mit seiner Publikation „Marketing im Fremdenverkehr“. Trotz dieser Ausnahmen konnte sich in der Zeit bis vor 1980 kein eigenständiges Tourismus-Marketing entwickeln. Es war zu dieser Zeit auch einfach noch nicht notwendig, die Zuwachsraten im Tourismus waren durchweg positiv und auch die Hotellerie hat keinen Grund über die Auslastung zu klagen.Stufe 2: Instrumentelles Tourismus- und Hotelmarketing (ca. 1975-1983). Zu Beginn der 80er Jahre zeigten sich auf dem Tourismusmarkt erste Stagnationstendenzen. In dieser Phase gab es einige Ansätze, die auch im Tourismus und in der Hotelbranche nach einem moderneren Marketing riefen(vgl. Freyer 1999). Marketingorientierung setzte in der deutschen Hotelbranche später als in anderen Branchen ein, ca. erst ab Mitte der siebziger Jahre. Das Tourismus- und Hotelmarketing zu dieser Zeit beschränkte sich hauptsächlich auf den Einsatz der Instrumentalbereiche des Marketings. In der Marketing-Organisation in der Hotellerie ging es darum, im Rahmen einer marktorientierten Führungskonzeption die einzelnen Marketing-Funktionen (Instrumente) in ihrer unterschiedlichen Gewichtung systematisch auf die sich ständig ändernden Marktverhältnisse und angestrebten Unternehmensziele anzupassen(vgl. Schaetzing 1980).Beim Marketing im Tourismus wurden Pläne und Strategie vor allem für die Marketinginstrumente: Produktgestaltung, Distribution, Preisgestaltung, Werbung und Verkaufsförderungsmassnahmen festgelegt (Hoffmann: Touristik-Marketing 1980). Andere diverse Ansätze zum modernen Tourismus-Marketing (z.B. durch den Studienkreis für Tourismus) bleiben in ihren Anfängen stecken, zumal sich Ende der 80er / Beginn der 90er Jahre aufgrund neuer Märkte und Nachfrager die alte Wachstumsmentalität im Tourismus wieder einzustellen schien.
Stufe 3: Konzeptionelles Tourismus- und Hotelmarketing (ca. 1983-1995). Die Fortentwicklung zu einem verstärkten Marketing im Tourismus wurde durch die Wiedervereinigung 1989 unterbrochen(vgl. Freyer 1999). Durch die Öffnung der Grenzen und den Reisewillen der ostdeutschen Bevölkerung, stieg die touristische Nachfrage kurzzeitig wieder an. Allerdings täuschte diese Entwicklung über die bereits seit den 80er Jahren vorhandenen Überkapazitäten in der Hotellerie hinweg. Vom SHV wurde 1983 das Buch „Hotel-Marketing“ veröffentlicht. In dieser Publikation wird Marketing bereits als unternehmerische Grundhaltung, einen Betrieb auf den Markt ausgerichtet und damit marktgerecht zu führen, verstanden. Ziel war es allerdings das mit Hilfe dieses Buches und des Konzeptheftes, der Hotelier in die Lage versetzt wurde ein eignesMarketingkonzeptfür seinen Betrieb zu erstellen. Die gesamte unternehmerische Aktivität wird nach Marketinggesichtspunkten ausgerichtet.

Stufe 4: Professionelles Tourismus- und Hotelmarketing (ab ca. Mitte der 90er Jahre bis heute)
Mit zunehmender Stabilisierung der Nachfrage und dem verstärkten neuen Angebot der neuen Bundesländer machten sich Mitte der 90er Jahre die rezessiven Tendenzen sowohl im Outgoing- als auch beim Incoming- bzw. Inlandstourismus erneut bemerkbar(Freyer 1999).Zudem bestand und besteht ein teilweiser ruinöser Preis- und Verdrängungswettbewerb. Die Kunden fordern immer billigere aber nicht bessere Produkte. Durch neue Kommunikations-und Reservierungssysteme vollzog sich ein rascher Wandel der technischen und ökonomischen Rahmenbedingungen. Nunmehr ist die gesamte Palette des modernen Marketings auch für den Tourismus zu aktivieren und anzuwenden(Freyer 1999). Zum Marketing gesellen sich moderne Managementtechniken wie Yield- oder Leanmanagement. Das ursprüngliche Marketing entwickelt sich zu normativen, ganzheitlichen und globalen Marketing. Vom DEHOGA und SHV wird das Buch „Marketing der Gastfreundschaft“ 1992 veröffentlich. Die Publikation führt Praktiker in die Materie des Hotelmarketings ein. Für den Hochschulbereich wurde von Barth/Benden/Theis 1994 das Lehrbuch „Hotel-Marketing“ veröffentlicht. In der heutigen Zeit gibt es eine Vielzahl an Publikation die das Themengebiet Tourismus- und Hotelmarketing umfassen (Hotelmarketing = Schaetzing 1997 +2006, Gardini 2004, Seitz 1997, Grothues 2006; Tourismusmarketing = Freyer 1999, Dettmer 1999, Roth/Schrand 1995, Hebestreit 1992, Hafner 1996, Wiesner 2006, Echtermeyer 1999)
Nutzen des Marketings in der Hotellerie
Die Zeiten des Verkäufermarktes in der Hotellerie, wo sich die Leistungen quasi von selbst absetzen liessen, sind schon lange vorbei. Selbst Betriebe die eine ausgezeichnete Hotelleistung anbieten, haben Schwierigkeiten ihr marktfähiges Angebot an den Gast zu bringen. Denn nicht die Dienstleistung allein macht den Erfolg eines Betriebs aus, sondern auch das man die Leistungen in der richtigen Art und Weise verkaufen kann, die richtigen Kunden dafür findet und einen guten Preis dafür erzielt(vgl. Hammer / Riedel 1990).Hierbei zeigt sich ein deutlicher Marketingvorteil der amerikanischen Hotelketten gegenüber einigen deutschen Hotelgesellschaften und Einzelunternehmen: die amerikanischen Hotelgesellschaften haben ein profiliertes Image, und sie haben es nicht zuletzt wegen der Gleichartigkeit ihres Angebotes(vgl. Tietz 1980).
Viele Hoteliers und Gastronomen sind der Meinung das Marketing nichts für ihren Betrieb ist und zudem nicht die finanziellen Möglichkeiten und dadurch auch nicht entsprechend qualifiziertes Personal für die Lösung von Marketingentscheidungen zur Verfügung steht. Unbegründet ist diese Vermutung sicher nicht, andererseits lässt sie sich aber nicht durchgängig aufrechterhalten, denn die Resignation vor zu grossem Aufwand im Verhältnis zum erreichbarem Erfolg (bzw. letztendlichem Erfolg) resultiert grösstenteils aus der Tatsache, dass sich viele (kleineren) Unternehmen kaum des breiten Spektrums der brauchbaren Handlungsalternativen, die ihnen das Marketing bietet, bewusst sind(Waack 1978). Daher sollen hier einige Nutzen die durch Hotel-Marketing gestiftet werden können betrachtet werden: Auslastungsausgleich durch Hotel-Marketing.
Mit Sicherheit einer der Hauptnutzen der durch Marketing in der Hotellerie erreicht werden kann, ist die bessere Auslastung der verfügbaren Hotelkapazität. Durch den Einsatz der verschiedenen Marketinginstrumente (Marketing-Mix) kann zusätzliche Nachfrage für die Leistungen des Hotels erzeugt werden. So wird z.B. von fast allen Hoteliers Werbung in Form von Anzeigen oder Prospekten betrieben. Deshalb wird wohl auch von vielen Hoteliers der Begriff „Marketing“ mit dem Begriff „Werbung“ gleichgesetzt. Jedoch stellt die Werbung nur einen Teil der Kommunikationsinstrumente (Werbung, Öffentlichkeitsarbeit,
Verkaufförderung) innerhalb der Kommunikationspolitik dar. Die Instrumentalbereiche des Marketings bieten vielfältige Ansatzpunkte die zur Steigerung und Steuerung der Auslastung eines Hotelunternehmens verwendet werden können. Durch die Preispolitik bzw. durch differenzierte Preise kann zusätzliche Nachfrage geschaffen und auch die Auslastung gesteigert werden. Auch Entscheidungen der Distributionspolitik haben bzw. können Einfluss auf die Auslastungssituation eines Hotelbetriebs haben (vgl. Kapitel Distributionspolitik).

Konkurrenzvorteile durch Hotel-Marketing
In der heutigen Wettbewerbssituation auf dem Hotelmarkt, kann sich nur derjenige am besten behaupten, welcher mit dem besten Marketingkonzept die beste Attraktion mit seinem Hotel für die Gäste erreicht, wer also in der Lage ist, die Gäste von anderen Betrieben zu sich abzuziehen und seine Gäste gegen die Werbewirkung der Konkurrenz zu halten(vgl. Hammer / Riedel 1990). Eines der möglichen Marketinginstrumente um sich von der Konkurrenz zu differenzieren bzw. um Vorteile gegenüber den Wettbewerbern aufzubauen ist die Produktpolitik. Durch sog. USP und SEP`s können Wettbewerbsvorteile erreicht bzw. aufgebaut werden. Im Rahmen der Distributionspolitik können die Vertriebs- und Buchungskanäle ausgebaut werden, so dass z.B. das Hotel im Gegensatz zur Konkurrenz über Internet, Buchungsplattformen, CRS und GDS buchbar ist. So wäre der Vorteil erreicht, dass der Betrieb über vielfältige Buchungskanäle buchbar ist. Aber auch die Konkurrenz schläft nicht, durch Marktforschung und Konkurrenzanalyse kann sich der Hotelier über aktuelle Entwicklungen bei der Konkurrenz und auf dem Hotelmarkt informieren und ggf. angemessen reagieren. Marketingüberlegungen und Marketingmassnahmen werden also nicht nur eingesetzt um mit den anderen Schritt zu halten, sondern um diese womöglich zu übertreffen. Gelingt dies, hat der Hotelier Wettbewerbsvorteile (Konkurrenzvorteile), entsprechenden Gästezulauf, entsprechenden Umsatz und dadurch Erfolg(vgl. Hammer / Riedel 1990). Verbesserung des Image und Erhöhung des Bekanntheitsgrades durch HotelmarketingZur Verbesserung des Image und Erhöhung des Bekanntheitsgrades einer Hotelunternehmung, bietet sich besonderst die sog. Kommunikationspolitik an. Im Rahmen der Marketing-Kommunikation werden Gäste, Kunden und Öffentlichkeit über die aktuelle und zukünftige Entwicklung (z.B. geplanter Anbau) des Hotelunternehmens informiert. Das Ziel hierbei ist, ein positives Image für das Unternehmen zu schaffen und Kunden zur Buchung von Hoteldienstleistungen des Unternehmens zu animieren.

Bedeutung des Marketing-Mix in der Hotellerie
Seit jeher, herrschte im Allgemeinen über die Hotelbranche im Hinblick auf andere Wirtschaftsbetriebe eine gesonderte Meinung, die sich im landläufigen Spruch „ die Hotellerie tickt anders“ ausdrückt. Allerdings ist die Hotellerie ein idealtypisches Vorzeigeobjekt für einen klassischen institutionellen Dienstleistungsbetrieb, da alle Besonderheiten von Dienstleistungen vollständig zum Tragen kommen.(Bruhn/Meffert,Exxelence S. 134 ff)Der Absatz nicht lagerfähiger Leistungen einesim Dienstleistungsmarketing Hotelbetriebes als investitionsintensiver, kundenpräsenzbedingter Dienstleistungsbetrieb kann nur über menschliche Dienstleistung in persönlicher Anwesenheit des Gastes nahezu ohne Lieferzeit erfolgen(Schaetzing in Falk: Dienstleistungsmarketing 1980). Auch wenn das Gastgewerbe zur Dienstleistungsbranche zählt, so ist Hotel-Marketing vom Dienstleistungs-Marketing von z.B. Versicherungsunternehmen oder Banken zu unterscheiden. Die Aufgabe des Hotel-Marketings ist es, unter Ausnutzung aller Marketinginstrumente in Richtung einer ausgeglichenen quantitativen Nachfrage hinzuwirken (Nutzung von Yield-Management). Geplante Marketingmassnahmen dienen neben den Daten der aktuellen Nachfragesituation als Grundinformation, um für jeden kommenden Wochentag die voraussichtliche Zimmerbelegung nach Gäste- und Preiskategorien zu prognostizieren(vgl. Schaetzing: Management in Hotellerie und Gastronomie 6. Aufl.)bzw. um Yield-Management zu betreiben. Unter Marketing-Mix, ist somit die optimale Kombination der Marketinginstrumente zu verstehen. Anzustreben ist eine harmonische Kombination der Instrumente, so dass sich idealerweise die Marketinginstrumente positiv beeinflussen. Aus der Palette der vorhandenen Marketinginstrumente ist also die beste Kombination auszuwählen um die gesetzten Ziele der Hotelunternehmung zu erreichen. Auf unsere Branche übertragen kann die Tätigkeit eines Marketing-Managers bei der Erstellung des optimalen Marketing-Mix, mit einem Koch beim zubereiten einer Speise verglichen werden. Wie der Marketing-Manager, so muss auch der Koch die verschiedenen Zutaten so aufeinander abstimmen, das dass Gesamtergebnis erfolgreich ist bzw. das es dem Gast schmeckt und er zufrieden ist. Die Marketinginstrumente als „Handwerkzeug der Marketingtechnik“ in der Hotellerie müssen in ihrer Kombination, im hotelbetrieblichen Marketing-Mix fein gewichtet, aufeinander abgestimmt und koordiniert werden(Schaeting in Gewald 2001).Die traditionellen Marketinginstrumente werden nach den sog. 4 P`s gegliedert (Mc Carty):
•Product: Produktpolitik =beinhaltet physische Produkte, Dienstleistungen und Service.
•Price: Preispolitik =Preis-, Rabatt-, und Konditionengestaltung
•Promotion: Kommunikationspolitik= Werbung, Verkaufförderung, Öffentlichkeitsarbeit
•Placement: Distributionspolitik =Vertrieb / Absatz von Produkten und Dienstleistungen, Wahl und Gestaltung der Vertriebswege.
Trotz in der Literatur teilweise unterschiedlicher Bezeichnungen (Vertriebspolitik statt Distributionspolitik, Leistungspolitik statt Angebotspolitik) hat sich die Einteilung in diese vier klassischen Marketinginstrumente durchgesetzt.
Die Produkt- und Preispolitik bestimmt den Wert (Nutzenerwartung der Abnehmer) eines Angebotes, während durch die Distributionspolitik die Verfügbarkeit und durch die Kommunikationspolitik der Bekanntheitsgrand und das Image eines Angebotes festgelegt werden(vgl. Kreilkamp in Haedrich/Kaspar/Klemm/Kreilkamp 3. Aufl. 1998).

Um den zahlreichen betriebswirtschaftlichen Implikationen, die sich aus den Besonderheiten von Dienstleistungen ergeben, gerecht zu werden, geht man in der Dienstleistungsliteratur davon aus, dass ein erweitertes Verständnis von Marketingorientierung vonnöten ist, das neben den klassischen externen Aufgaben des Marketings auch die internen Prozesse zwischen Unternehmen und Mitarbeitern sowie die interaktiven Prozesse zwischen Mitarbeitern und Kunden im Zuge des Kundenkontakts prägt(Gardini 2004).Die vier traditionellen Marketinginstrumente Produkt-, Preis-. Distributions-und Kommunikationspolitik wurden ursprünglich für Sachgüter produzierende Betriebe entwickelt und wurden teilweise recht unmodifiziert auf Dienstleistungsunternehmen aus der Tourismuswirtschaft und Hotellerie übernommen. Daher werden in neuen Ansätzen die klassischen 4`Ps des traditionellen Marketing um weitere 4`Ps des Dienstleistungs- und Servicemarketings erweitert.
•physical evidence(Umfeldmanagement, Ambiente zum Wohlfühlen, Gebäude- und Raumgestaltung, Einkaufserlebnis)
•processes(Prozessmanagement am point-of-sale, moment-of-truth, das „Wie“ der Kommunikation (gestalten der Kundenkontaktsituation), kundenorientiertes Beschwerdemanagement, Information, Transparenz der Abläufe)
•people(Personalmanagement, Führung und Kultur, Erscheinungsbild, Leistungsfähigkeit, Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterbindung)
•participating customers(Kundenmanagement, Antizipation der Kundenbedürfnisse, der tiefenpsychologischen Motive, Vertrauensbildung, Dialogmarketing).

Physical evidence / Umfeldmanagement: Dieses Marketinginstrument bezieht sich auf das äussere Erscheinungsbild der bei der Erstellung der Dienstleistung zum Einsatz kommenden Sachgüter und Personen(vgl. Pompl 1995).Die Dienstleitung bzw. das Hotelprodukt ist von ihrem Wesen immateriell und abstrakt, daher interpretiert der Kunde das äussere Erscheinungsbild des Hotelgebäudes und der Mitarbeiter als materielle Belege für die zu erwartende Qualität der Leistungserstellung. Daher sollte sich jeder Hotelier folgende Fragen stellen:
•Wie wirkt das Erscheinungsbild des Hotelgebäudes und des Personals?
•Wie wirkt die Gestaltung von Zimmern und Verkehrsräumen, Rezeption, Restaurant usw.
•Fühlen sich die Gäste wohl im Hotel
Prozess / Prozessmanagement: Der Kunde erlebt bzw. empfindet die gastgewerbliche Leistungserstellung als Prozess. Anreise im Hotel, Valete-Service, Check-In, Porterage, Zimmererklärung usw. Besonderst bei z.B. ausländischen Reisenden besteht der Kundenprozess aus dem Konsum verschiedener touristischer Dienstleistungen die vom Kunden autonom verbunden werden(vgl. Stauss).Eine Reise besteht aus mehreren Gliedern wie z.B. Buchung (Reisbüro), Transport (Flugzeug / Bahn), Transfer (Flughafentransfer) und Beherbergung (Hotel) – dieser Gesamtprozess (Reise) wird am Ende vom Kunden als Gesamtheit als gut oder schlecht bewertet. Kundenprozesse umfassen Elemente vor und nach der eigentlichen Leistungserstellung und beziehen auch andere Anbieter mit ein(Stauss). Daher gewinnt Netzwerkmanagement entlang der Dienstleistungskette zunehmend an Bedeutung. People / Personal: Greift als Marketinginstrument die Bedeutung der Mitarbeiter als Differenzierungsfaktor im Wettbewerb auf und skizziert die Aufgaben im Rahmen des Internen Marketing, die ein Dienstleistungsunternehmen durchführt, um das Personal zu befähigen und zu motivieren, den Kunden in jeder Phase des Dienstleistungsprozess voll zufrieden zu stellen(Gardini 2004). Als Ziele können definiert werden:
•Serviceorientierte Personalauswahl
•Kunden- und Qualitätsorientierte Information des Personals
•Schaffung von Akzeptanz in Bezug auf Qualitäts- und Kundenorientierung
•Vermittlung von Fach-, Sozial- und Emotionalkompetenz zur Bewältigung von Kundenkontaktsituationen (Quelle: Stauss 2000)
Mitarbeiter mit Kundenkontakt repräsentieren das Unternehmen, sie übernehmen somit eine Marketingfunktion(Pompl 1996).So wie Sie als Hotelier wollen, das ihre Mitarbeite ihre Gäste behandeln, so sollten Sie auch ihre Mitarbeiter behandeln. Denn zufriedene und motivierte Mitarbeiter sind von existentieller Wichtigkeit für das Hotelunternehmen.Participating customers / Kundenmanagement:
Der Kunde / Gast bestimmt als sog. externer Faktor den Erstellungsprozess der Dienstleistung zu einem grossen Teil mit. Ist der Gast z.B. durch verspätete Abflugzeiten und langen Bustransfer verärgert, so kann seine schlechte Laune den Dienstleistungsprozess negativ beeinflussen. Die neue Aufgabe des Marketings ist nun die kundenorientierte Aus- und Mitgestaltung des Produktionsprozess. Dies kann besonderst schon im Vorfeld bei der Auswahl und Einstellung von Hotelpersonal mit Kundenkontakt geschehen. Gute Mitarbeiter können individuell auf den Gast eingehen und seine Stimmung und Verhaltensweisen beeinflussen. „Hier unser Begrüssungscocktail – jetzt können Sie erstmal entspannen, ich lasse

Ihnen das Gepäck sofort auf ihr Zimmer bringen“ Da der Kunde die Qualität der Dienstleistung mit beeinflusst, wird er selbst zum Objekt des Management: Kundenmanagement(Stauss).
•Beeinflussung der Kundenerwartung
•Kundenerwartungs- und Kundenzufriedenheitsmessung
•Beeinflussung des Kundenverhaltens – Kundenentwicklung
•Beeinflussung der Kundenbeziehung
•Kundenwissensmanagement
(Quelle: Stauss 2002)
Für das praktische Management bedeutet ein solches, über den bisherigen betriebswirtschaftlichen Funktionsbereich hinausgehendes Verständnis von Marketinghin zum Dienstleistungs- / Servicemarketing – Verlagerung in der Gewichtung von Aufgabenbereichen und Veränderungen bisheriger Organisationsstrukturen, mitunter sogar eine Neudefinition der Unternehmensphilosophie (vgl. Pompl 1996).Für das Marketing von Hotelbetrieben (und auch anderen Dienstleistungsbetrieben) können die gleichen Marketinginstrumente wie z.B. bei Konsumgüterbetrieben genutzt werden, allerdings müssen die Spezifika der Dienstleistung unbedingt beachtet werden. Ein relativ neues Instrument des Dienstleistungsmarketings ist das sog. Yield Management. Das Yield Management erweitert das klassische Instrumentarium (Produkt-, Distributions-,
Kommunikations- und Preispolitik) des Marketing. Yield-Management versucht im Unterschied zum klassischen Marketing nicht nur, die Nachfrage anzuregen, sondern sie so zu steuern, dass die verfügbaren Kapazitäten möglichst optimal ausgenutzt werden(Mundt 1994).Die Prinzipien der Dienstleistungsproduktion und die Eigenschaften des Hotel-Produkts erfordern den Einsatz von Yield Management um auf diese Besonderheiten angemessen reagieren zu können. Im nächsten Kapitel wird deshalb das Produkt „Hotel“ bzw. die einzelnen Leistungen und Dienstleistungen beschrieben die dieses Produkt kennzeichnen.

Die Produkt-, Angebots- oder Leistungspolitik eines HotelunternehmensDie Hauptaufgabe des gastgewerblichen Angebots bzw. der Produkte und Dienstleistungen eines Hotelbetriebs ist es, die Gäste zufrieden zu stellen und zur Verlängerung der Aufenthaltsdauer der Gäste und der Wiederholung des Aufenthalts beizutragen. Produktpolitik betrifft grundsätzlich die marktgerechte Gestaltung des gesamten Leistungsprogramms eines Hotelunternehmens(vgl. Freyer 2003). Das kann nur ein spezielles Angebot sein, ist aber häufig die Kombination mehrerer Angebote (sog. Produktpalette)(Freyer 2003). Die gastgewerbliche Leistungserstellung hat das quantitative und qualitative Angebot an Beherbergungs-, Bewirtungs-, und sonstigen Dienst- und Serviceleistungen auf die Bedürfnisbefriedigung der Gäste mit einhergehender Gästezufriedenheit / Kundenzufriedenheit auszurichten. Denn um im Wettbewerb bestehen und ein optimales wirtschaftliches Ergebnis zu erzielen, ist ein marktgerechtes Produkt notwendig (vgl. Schröder, Forstnig, Widmann 2005).
In der Marketingliteratur zum Tourismus- und Hotelmarketing, wird teilweise der Begriff „Produktpolitik“ durch den Begriff „Leistungspolitik“ ersetzt.

Die Produktpolitik wird oft als wichtigstes Marketingmittel angesehen, da ohne ein gutes Produkt- oder Leistungsangebot auch das beste Marketing-Mix ohne Erfolg bleiben muss (vgl. Freyer 2003).

Das Produkt „Hotel“
Der BegriffProduktumfasst sowohl Sachgüter (Hardware: materielle Leistung) und Dienstleistungen (Software: immaterielle Leistung). Das Produkt der Beherbergungsindustrie ist dieÜbernachtungsleistung/Beherbergungsleistung, das Bett/Zimmer/Haus, eventuell verbunden mit Verpflegung /Bewirtungsleistung (z.B. Halb- oder Vollpension oder garnis) und /oder sonstigen Betreuungs- und Unterhaltungsleistungen(vgl. leicht verändert nach: Freyer: Tourismus 6. Auflage).
Bei der Betrachtung des Hotels sind die einzelnen Leistungen, die Art ihrer Kombination zu einem in sich stimmigen Ganzen und die Einbettung des Hotels in sein Umfeld, seinen Standort zu berücksichtigen (Hänssler: AKAD-Fernlehrbrief „Allg. Tourismuslehre 6“).Bei der Betrachtung von Hotelleistungen können drei Ebenen unterschieden werden:

Einzelne Leistungen: Die einzelnen Leistungen welche in den verschiedenen Abteilungen (Rezeption / Housekeeping / F&B / usw.) erstellt werden, bilden zusammen das Hotel als Ganzes.
Das Produkt Hotel: Die mittlere Ebene stellt das Hotel als Gesamtheit, als ein Produkt dar. Je nachdem, wie die Einzelleistungen gestaltet und zu einem einheitlichen Ganzen kombiniert werden, ergeben sich unterschiedliche Ausprägungen des Produkts Hotel, als bestimmte Betriebsarten und – typen (Hänssler: AKAD-Fernlehrbrief „Allg. Tourismuslehre 5“).Das erweiterte Produkt Hotel: Das Hotel darf nie isoliert betrachtet werden, es ist eingebettet in das System Tourismus bzw. stellt als institutionelles Subsystem das sog. Tourismusobjekt dar (vgl. Sölter: Management im Tourismus 2005).Das Produkt „Hotel“ in Verbindung mit den Angebotbestandteilen des Standortes, welche die im Hotel erstellten Leistungen ergänzen oder beeinflussen und die vom Nachfrager häufig in enger Verbindung mit den Hotelleistungen gesehen werden, ist das erweiterte Produkt Hotel (vgl. Hänssler 4. Aufl.).

Eigenschaften des Produkts „Hotel“
Das komplexe Produkt „Hotel“ enthält sowohl eigene Produktion, Handelsleistung als auch zum überwiegenden Teil Dienstleistungen (vgl. Grotthus:9. Aufl.). Das „Produkt“ aus Bereitstellung der Zimmer / Beherbergungsmöglichkeiten und die Inanspruchnahme durch die Gäste ist die Übernachtung, an der selbst im Grunde überhaupt nichts bewerkstelligt werden kann (vgl. Waack: 1978 S.96). Unter dem Produkt in der Hotellerie verstehen wir eine Dienstleistung zur Befriedigung der komplexen Bedürfnisse des Gastes. Das Produkt Hotel setzt sich sowohl aus Hardware- sowie auch Softwareleistungen zusammen. Hardwareleistungen sind demnach alle aus den Anlagen resultierenden Leistungen; Leistungen also, die auf die gestalterische und qualitative Ausstattung von Hotelzimmern und allgemeinen Bereichen einwirken. Softwareleistungen sind hingegen all jene Leistungen, deren Qualität und Standard vornehmlich durch das Hotelpersonal getragen wird (Rezeption, Restauration u.a.)(Nagel1993 zit. in Müller: Dienstleistungsqualität im touristischen Leistungsverbund).Der überwiegende Teil des Produkt „Hotels“ besteht jedoch aus persönlichen Dienstleistungen. Die folgende Abbildung stellt die Dienstleistungskette eines Hotelbetriebs dar.

Abb: „Die Dienstleistungskette einer Hotelunternehmung aus Sicht der Austauschpartner“ – Quelle: :Müller: Dienstleistungsqualität im touristischen Leistungsverbund).
Der gesamte Prozess der Leistungserstellung in der Hotellerie ist von der Dienstleistungsfunktion, welche darin besteht dem Gast alle notwenigen Dienstleistungen in Bezug auf Beherbergung und Bewirtung mit Speisen und Getränken zu erbringen, geprägt. Bei der Dienstleistungsproduktion besteht immer eine Interaktion zwischen Gast und den Mitarbeitern des Hotels. Daher können Hotels und Hotelketten, auch als Dienstleistungssysteme mit einem hohen Anteil an zwischenmenschlichen Interaktionen beschrieben werden(vgl. Vavrik 1993).Die Dienstleistung entsteht meist durch die Betreuung des Gastes in den Räumen des Hotels, zum Teil aber auch durch die Pflege der dem Gast zu Verfügung stehenden Anlagen(Kaspar/Kunz: 1. Aufl. S. 43).

Hotelleistungen und das Hotel-Produkt bestehen zum grössten Teil aus (pers.) Dienstleistungen. Daher lässt sich dass „Produkt“ anhand der Besonderheiten der Dienstleitung charakterisieren, Hotelleistungen zeichnen sich daher aus durch:
•ihreImmaterialität(Unstofflichkeit), die eine Quantifizierung der Leistung erschwert und das Kaufrisiko erhöht. Damit ist die Hotelleistung abstrakt, was zu Folge hat dass die Gäste sehr unterschiedliche Vorstellung über die Hotelleistung haben.
•einemangelnde Standardisierbarkeitder Leistung
•dieStandortgebundenheitder Leistungserbringung, wodurch die Erreichbarkeit des Standortes einen hohen Stellenwert einnimmt. Die Ortsgebundenheit bewirkt, dass das Hotel seine Leistungen an dem einmal gewählten Standort absetzen muss, da Hotelleistungen nicht transportfähig sind.
•dieSimultanitätvon Leistungserstellung und Leistungsverwertung, die ein raumzeitliches Zusammenkommen von Anbieter und Nachfrager erfordert. Durch dieses sog. uno actu-Prinzip, kann eine Hotelleistung erst durch die Anwesenheit des Nachfragers aktiviert und verbraucht werden. Da Leistungserstellung und -absatz demnach zeitlich synchron erfolgen müssen, spricht man von der Zeitgebundenheit der Hotelleistung.
•dieNichtspeicherbarkeitder Leistung, die eine hohe Kapazitätsvorhaltung
notwendig macht. Somit ist jede nicht abgesetzte Hotelleistung unwiederbringlich verloren.
•diefehlende Eigentumsübertragung,da z.B. nur ein Mietvertrag abgeschlossen wird.
•dieIntegration des externen Faktors.Die Hotelleistung erfordert den Gast als externen Faktor. So wird die Erstellung der Hotelleistung, sowie ihr Ergebnis durch die Einwirkung eines Fremdfaktors mitbestimmt. Aus der Co-Produzentenrolle des Gastes resultiert, dass das Leistungsergebnis nur schwer zu Beginn oder finalen Leistungserstellung und schon gar nicht bei der Auswahl- oder Entscheidungssituation abschätzbar ist(vgl. Frehse: „Internationale Dienstleistungskompetenzen: Neue Impulse für das strategische Management von Tourismusbetrieben“.

Nicht zu unrecht charakterisiert Walterspiel(Einführung in die Betriebswirtschaftslehre des Hotels 1969) den Hotelbetrieb als kundenpräsenzbedingten Dienstleistungsbetrieb, denn nach Walterspiel liegt das Wesen eines eigentlichen Dienstleistungsbetriebs, in der „persönlichen Anwesenheit“ des Kunden, die so entscheidend ist, dass ohne sie gar kein Absatz möglich ist(vgl. Walterspiel S. 131).

(Quelle. Zusammenfassung aus: Barth: Hotel-Marketing 1994, Dreyer / Dehner: Kundenzufriedenheit im Tourismus 1998, Gardini:
Marketing-Management in der Hotellerie 2004, Henselek: Hotelmanagement – Planung und Kontrolle 1999, Henschel: Hotelmanagement 1.
Aufl. 2001, Kunz: Die Kosten des Hotels 3. Aufl. 1986, Seitz: Hotelmanagement 1997)

Durch die Besonderheiten der Dienstleistung ergeben sich auch Besonderheiten im Marketingansatz für Hoteldienstleistungen. Somit könnte man das Marketing von Hotelbetrieben auch als branchenbezogenes Dienstleistungsmarketing bezeichnen. Dies bedeutet, dass die Besonderheiten des Dienstleitungsunternehmens, in diesem Fall des Hotelbetriebs, auf jeden Fall zu beachten sind. Aus den spezifischen Charakteristika der hotelüblichen Dienstleistungen ergeben sich hinsichtlich des Absatzes prinzipielle Unterschiede zum Absatz von gewissen anderen Dienstleistungsarten und vor allem zum Absatz von Schachgütern(vgl. Krippendorf. 2. Aufl. S. 18):

•Die erfolgreiche Vermarktung der Hotelleistung ist stark abhängig von den infrastrukturellen Rahmenbedingungen.
•Hotels sind konsumnahe Betriebe, der grösste Teil der Leistungen kann nicht wie in einem Produktionsbetrieb gelagert werden – ausserdem ist der Kunde nicht ein anonymer Abnehmer, sondern der Gast mit all seinen Ansprüchen (vgl. Leiderer 4. Aufl. S. 15).
•Die Qualität der Hotelleistung als immaterielles Leistungsbündel ist verhältnismässig schwer messbar.
•Durch die Immaterialität der Hotelleistung, wird die Vermarktung erschwert. Der potentielle Gast kann sich das Produkt lediglich mit Hilfe des Prospektes bildlich vorstellen. Die Darstellung der Leistungen des Hotels, ist also wesentlich komplizierter, als dies z.B. bei Sachgüterproduzenten der Fall ist.
•Das grosse Spektrum der möglichen Zielgruppen/Gäste für das Hotel, begründet die Notwendigkeit zu einem differenzierten Marketing.
•Die Hotelleistung ist nicht transportfähig, d.h. es kommt das Residenzprinzip zur Anwendung. Dieses besagt, das der Gast zum Ort der Leistungserstellung, also zum Hotel kommen muss. Der Gast muss also dazu bewegt werden, unter Umständen eine erhebliche Anfahrtszeit in Kauf zu nehmen bzw. Distanz zu überwinden.
•Charakteristisch für die Nachfrage nach Hotelleistungen, ist eine hohe Elastizität und Diskontinuität. Über Preisdifferenzzierungen in Zeiten von schlechter Nachfrage, wird versucht zusätzliche Gäste zu gewinnen.
•Die Hotelleistung besteht aus einem Bündel von Einzelleistungen, wobei dieses Leistungspaket – ausgehend von den Bedürfnissen und Erwartungen der sehr unterschiedlichen Gäste auch sehr unterschiedlich gestaltet werden kann. Daraus resultiert – ungeachtet des Trends einer zunehmenden Austauschbarkeit von Hotelprodukten – eine starke Individualität und eine vergleichsweise geringe Standardisierbarkeit der Hotelleistung. Das erschwert die Vergleichbarkeit mit Leistungen der Mitbewerber oder die Messbarkeit der Qualität der Dienstleitung(K. Henschel Hotelmanagement 1. Aufl.)
•Ein Hotelzimmer, das nicht vermietet werden konnte, ist ein entgangener Gewinn. Die Hotelleistung kann eben nicht gespeichert werden, die nicht verkaufte Kapazität (das Hotelzimmer) an diesem Tag ist also wertlos geworden.
•Die Kapazität eines Hotels kann nicht im Voraus produziert werden
•Die Hotelleistung ist an den Standort gebunden. Das zu vermietende Hotelzimmer kann nicht wie es bei anderen Produkten der Fall ist, von einem Ort zum anderem bewegt werden. Das Marketing muss also den potentiellen Gast dazu bewegen zum Produkt bzw. zum Hotel zu kommen. Diese Aussage betont auch die Wichtigkeit der richtigen Standortwahl für Hotelunternehmen.
•Das Produkt – das Hotelzimmer sowie all die dazu gehörenden Leistungsbestandteile, können in der Regel vom Gast nicht vorher getestet werden. Ebenfalls ist das Produkt, mit Ausnahme von Fotographien im Prospekt, oder Abbildungen im Internet, für den Gast auch nicht sichtbar = mangelnde Konkretisierbarkeit). Hier setzt nun das Hotelmarketing an, die Gestaltung des Prospekt und der Internetseite müssen so beschaffen sein, dass sie beim künftigen Gast eine Nachfrage nach der Hotelleistung auslösen.
Der Wettbewerb um die Gunst der neuen multioptionalen Gäste, spielt sich in der Hotellerie verstärkt im Bereich von zusätzlichen, mehrheitlichen immateriellen Dienstleistungen ab, mit denen sich Hotelunternehmen gegenüber Konkurrenten differenzieren und Qualitätserwartungen ihrer Gäste übertreffen können(vgl. Frehse: „Internationale Dienstleistungskompetenzen:
Neue Impulse für das strategische Management von Tourismusbetrieben“.

Eine Dienstleistung in der Hotellerie kommt erst durch Abnahme durch den Kunden zustande. Die Dienstleistung eines Hotelzimmers existiert nur im Moment der Inanspruchnahme durch den Kunden / Gast; ein ungenutztes Hotelzimmer kann somit nicht als Dienstleistung aufgefasst werden(vgl. Quartapelle & Larsen 1996).

Konzeptionsebenen bei der Entwicklung von Produkten / Hotelprodukten
Aus der Sicht der Leistungserstellung wurde das Produkt „Hotel“ als Kombination von Leistungen gesehen, die im Beherbergungsbereich insbesondere in dem zur Verfügung stellen von Anlagen und personellen Dienstleistungen bestehen(Schrand/Schlieper in Hänssler 4. Aufl.). Aus der Sicht des Marketings, kann das Produkt in Anlehnung an Kotler in 5 Konzeptionsebenen unterschieden werden.

Ein Gedanke zu „Hotelvertrieb, Yield-Management und Dynamic Pricing

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